－팀별 성과를 강조했는데 팀 성과를 높이기란 쉽지 않다. 개인 성과와 팀 성과를 어떻게 조화시킬 수 있나. 구체적인 해결 방안이 있나.
"개인의 성과는 있는데 팀에 긍정적인 효과를 가져오지 못할 때 좋은 평가 결과가 나올 수 없는 시스템을 만들면 자연스레 팀워크는 좋아질 수밖에 없다. 이를 위해서는 팀매니저(팀장)가 개인을 모두 잘 알고 팀 내부 사정을 잘 알아야 한다. 팀매니저가 중요한 역할을 해야 하는 것이다. 또한 팀 전체에 강한 가치를 부여하는 사람에게 최고의 평가를 내리는 문화가 조직에 뿌리 깊이 박힌다면 모두가 팀에서 필요한 사람이 되기 위해 노력할 것이다. 가치를 강조해 협동을 이끌어내는 것은 생각보다 어려운 일이 아니다. 자신의 가치를 한껏 올려놓았다 할지라도 팀 내에서 가치 있는 일을 하지 못한 사람이라면 연말 인센티브 때 파격적으로 인센티브를 깎는 것도 한 가지 방법이다."
－개인 성과주의 폐해 극복을 위해 `팀별 성과제` 등 다양한 대안이 제시되고 있는데, 어떤 제안을 해줄 수 있나.
"경영진이나 인사 책임자가 개인들에게 팀과의 뚜렷한 관계를 형성해줄 필요가 있다. 개인이 애초에 성과 목표를 설정할 때 팀 목표와 부합될 수 있도록 해야 한다. 매니저가 개인과 팀 성과를 모두 관찰한 후 평가한다는 사실도 알려줘야 한다. 매니저들은 개인들이 어떤 활동을 하고 있는지 정확히 파악하고 있어야 하며 그 조각들이 어떻게 큰 퍼즐을 만드는가를 주시해야 한다. 큰 기업들에 좋은 성과를 가져다주는 것은 개인일 수 없다. 구조상 그렇다. 그렇기 때문에 함께 일하고 밸런스를 맞춰 인센티브와 상여금 프로그램 등을 만들 수밖에 없다. 비즈니스, 팀, 개인에 이르기까지 개인들에게 연결 고리들을 이해시키고 보여줄 필요가 있는 것이다. 인재 영입도 마찬가지다. 현재 우수한 인재를 무조건 영입해야 한다는 입장과 인재 `한 사람`의 힘은 크지 않고 오히려 팀워크 시너지 효과(공동체주의)가 중요하다는 입장이 팽팽히 맞서고 있다. 나는 후자(공동체주의)가 맞다고 본다."
－개인의 성과도 중요하지 않나?
"개인의 성과를 뒤로 제쳐두라는 말은 결코 아니다. 개인의 성과가 중요한 건 맞지만 개인 성과와 팀 성과 간 밸런스를 잘 맞추는 게 더 중요하다는 뜻이다. 개인과 팀 그리고 기업의 이익을 추구하는 것이 개개인 목표가 돼야 한다. 팀을 위하는 개인이 성공한다. 오랫동안 인사 문제를 컨설팅하면서 승진 문제를 보니 보통 사람들이 자기 자신만 잘하면 승진이 될 줄 알지만 현실은 그렇지 않다는 것을 발견했다. 개인 성과만 높이는 사람은 절대 좋은 리더가 될 수 없다. 이런 사람들에게 좋은 승진 기회가 주어지기란 하늘의 별 따기다. 승진에는 여러 단계가 있는데 협동심이 없는 사람은 낮은 곳에서 승진은 가능할지 모르겠지만 높은 직위에 오르기는 힘들다. 사람들과 함께 일할 줄 알아야 하는 직위에는 절대로 올라갈 수 없는 것이다. 다만 개인 능력이나 성과가 필요 없는 게 아닌 만큼 이를 끌어올릴 수 있는 팁을 하나 주겠다. `미니멈 스탠더드`를 만들어 보라. `못해도 이 정도는 꼭해야 한다`는 룰이 정해져 있으면 그보다 더 잘할 수는 있어도 못하기는 어렵다. 정말 성과가 낮은 사람들에게 `성장`이란 기업 입장에서 무의미할 수가 있다. 그렇기 때문에 하한선을 만들어 놓는 것이 중요하다."
－최근 국내외에서 `중간관리자` 역할과 리더십이 어느 때보다 강조되고 있다. 특히 신입사원 시절부터 회사의 기업문화와 업무지식을 흡수해온 이들을 회사고유자원(Firm Specific Resource)으로서 관리해야 한다는 얘기가 나오는데 대표께서 제시하는 전략은.
"나는 이를 기업자원 관리(enterprise resources management)라 부르는데 이걸 제대로 못하면 회사는 치명적인 위기를 겪게 된다. 기본 원칙부터 순서대로 하나씩 따져볼 필요가 있다. 최고경영자나 임원들과 직원들 사이의 장벽 그리고 직원들 간 장벽을 제거해야 한다. 회사 내에 소통이나 업무 장벽이 있다는 것은 그 자체로도 좋은 것이 아니며 임원진이 직원들을 잘 모른다는 의미도 될 수 있다. 효율성 측면에서도 이러한 소통과 이해의 부족은 직원들의 역량을 충분히 발휘할 수 없도록 만든다. 이럴 때 중간관리자 역할이 아주 중요해지는 것이다. 직원들이 갖는 가장 위험한 생각은 자신들이 보유한 역량이 기업의 자산과 상관없다고 생각하는 것이다. 조직에 몰입할 수 있도록 해야 한다.
더 많은 중간관리자들이 직원과 시간을 보내면서 그 직원들이 어디에 적절한 사람이고 어떤 일을 시켰을 때 효율이 증폭될 수 있을까 고민해야 하고 실제로 변화도 시작해야 한다. 직원들로 하여금 직장을 다니면서 자신의 장점까지 키울 수 있도록 하는 것이 올바른 리더십이다. 만약 직원의 재능을 잘 알아차리지 못한다면 여러 가지 일을 시켜보는 것도 좋다. 완벽하게 체계를 갖춘 것은 아니지만 재능관리(Talent management) 시스템도 요즘 부상하고 있는 것 중 하나인데, 앞서 말한 `직원들이 어디에 적절한 사람인지` 고민하는 게 바로 재능관리의 출발이다. 많은 CEO도 여러 곳을 거쳐 자신의 역량을 쌓은 후에 높은 자리에 오른 사례가 많다. 이런 부분을 고려하면서 회사 입장에서도 인재를 알맞은 자리에 배치할 수 있도록 도와줘야 하고 이때 중간관리자 역할은 더없이 중요해지는 것이다.
－한국은 일본과 마찬가지로 평생 직장 개념이 지배적이었지만 십수년 전부터 이런 경향이 무너졌다. 어느 업종이든 이직과 스카우트가 활발한데 이것이 전통적인 `기수문화`와 충돌하는 양상이 나타난다. 대표께서 생각하는 해결 방안 혹은 융합 방안은.
"다양한 커리어 경험은 매우 귀중한 것이다. 물론 한 기업에서 지속적인 경험도 물론 중요하다. 비슷한 산업군에서 일자리를 옮겼다 할지라도 대부분은 원래부터 한 기업에서 커리어를 쌓은 것보다는 조금 낮게 평가될 수도 있다. 물론 사람들은 이력서를 보고 이력을 인정해주기도 하지만 그렇다고 해서 텃세를 안 부리는 것은 또 아니다. 이력서만 보고 새로운 직장에서 어떤 사람을 위해 꼭 맞는 직업군을 준비해줄 수 있는 것은 아니라는 것이다. 그리고 기억해야 할 것은 어느 정도 높은 위치로 올라가면 같은 경력을 갖고도 한 회사에서 성장한 사람이 리더가 되는 예가 많다는 점이다. 그런 게 잘못된 것이라고 보기도 어렵다. 어쨌든 외부 영입 인재와 회사 내에서 성장한 인재 사이에서 벌어지는 갈등, 이들에 대한 각각의 공정한 대우 등은 결코 해결하기 쉬운 문제는 아니다. 첫 질문에 대한 답변 중 등장했던 `공정함`이 키워드가 아닐까 싶다."
－매우 원론적인 질문인데 인사관리는 왜 중요한가. 어려움을 겪던 기업이 인사관리를 잘해서 재도약한 사례가 있나.
"인사관리와 인재경영이야말로 기업의 핵심 전략을 만들어내고 지속시킬 수 있는 유일한 동력이라 할 수 있다. 또한 기업 자체에 지속적으로 가치를 부여할 수 있는 유일한 것도 인사관리와 인재경영이다. 그저 거창하게 들리는 `획기적인 채용 절차를 갖춰라` `슈퍼 인재를 영입하라`는 등의 얘기를 하고자 함이 아니다. 오히려 훨씬 쉬운 얘기다. 타워스왓슨 고객 중 하나였던 병원을 사례로 들어보면 고객 만족도가 매우 낮았던 한 병원은 환자들과 직원들의 상호작용을 관찰한 뒤 의사나 간호사보다 잡일을 도맡아 해주는 미화원 등의 병원 직원이 환자들과 더 오랜 시간동안 접한다는 것을 깨닫게 됐다. 청소를 하든, 밥을 가져다주든 이들의 일은 환자들로 하여금 편안하게 병원에서 지낼 수 있도록 도와주는 역할이라는 것이다. 그래서 그 해당 병원장은 이들의 교육을 강화시켰다. 직접 환자들과 대화하도록 했고 환자에게 친절하게 대하도록 교육을 시키자 완전히 새로운 병원이 됐다. 10년 전만 해도 망해가는 병원에 불과했지만 지금은 환자들의 만족도가 높은 규모 있는 종합병원이 돼 있다. 사소한 것 같지만 알기 어려운 작은 부분을 정확하게 발견해 제대로 처방한 것이다. 큰 돈이 들지도 않았고 엄청난 시간이 걸리지도 않았지만 곧바로 효과가 나타나 기업이 위기를 극복하게 된 좋은 사례다."
－한국 기업들도 인사관리에 신경을 많이 쓰고 있다. 이들 기업들에 조언을 해준다면.
"인사관리를 어렵게 생각할 필요가 없다. 병원 사례를 보면 알 수 있지 않나. 직원들에게 어떤 가치와 문화를 심어주고 어떻게 동기를 부여할지 고민하고 실행하면 되는 것이다. 모든 직원들에게 기회가 주어져야 한다는 건 꼭 강조해야겠다. 이것은 기업이 풀어야 할 숙제이며 개발해내야 할 방법이다. 직원들은 그들이 맡은 일에 따라 기업 내에서 얼마나 중요한 부분을 차지하는지가 달라지기는 한다. 정말 없어서는 안 될 중요한 일이라는 것이 각 기업에 특정 영역으로 존재하기 마련이다. 하지만 `우리는 어느 부서가 가장 중요하다, 어느 직군이 가장 중요하다`를 정해 놓지 말아야 하며 또 가장 중요한 직책이 꼭 높은 직책이라고 생각하지 말아야 한다. 앞선 병원 사례에서는 어찌 보면 가장 낮은 직군의 역할이 기업의 성공을 좌우하지 않았는가. 작은 부분, 별것 아니라 생각하던 부분을 잘 살펴보면 인사관리ㆍ인재경영의 해법이 보인다. 내가 공동 저술한 책 `업무몰입도 격차 줄이기(Closing the Engagement Gap)`에서 나는 인사관리와 인재경영의 핵심 프로세스를 제시한 바 있다. 우선 직원을 알도록 하고(Know Them), 그들을 키우고(Grow Them), 영감을 주고(Inspire Them), 함께 하고(Involve Them), 보상하는 것(Reward)이 바로 그것이다."
■ She is…
줄리 게바우어는 인사관리ㆍ인재경영 세계 최고 컨설팅 회사인 타워스왓슨의 인사관리부문 대표로 있다. 반평생에 가까운 지난 25년 동안 피고용인들의 보상 체계, 노무 전략과 해법을 제시하는 역할을 해왔으며 각종 피고용인 설문조사와 데이터에 기반한 다양한 기법으로 인사 컨설팅을 이끌어온 이 분야 최고 권위자 중 한 명이다.
게바우어는 네브래스카대학에서 수학을 전공했으며 월가 등에서 활동 중인 미국 대학교 우등생 출신 사교 모임 `Phi Beta Kappa`의 회원이기도 하다.
YWCA에서 지도자로 일하고 있기도 하며 `Closing the Engagement Gap`의 공동 저자이기도 하다.
[고승연 기자 / 황미리 연구원 / 사진 = 박상선 기자]
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지난 십수년간 한국 기업들 사이에 빠르게 확산되고 있는 성과주의-연봉제가 최근 여러 문제점을 보이면서, 전통적 성과관리-보상시스템의 단점을 보완하고 한계를 극복한 국내외 기업들의 사례에 관심이 모아지고 있다. 국내외 기업을 상대로 컨설팅 업무를 담당해온 민진규 컨설턴트는 그의 저서 `삼성문화 4.0`에서 도요타의 성과주의 폐해 해결 사례를 제시했다. 도요타는 세계적 추세와 달리 성과주의를 늦게 도입한 편에 속한다. 2009년 처음 성과주의를 도입한 도요타의 CEO는 금세 실망했다. 내부경쟁을 통한 생산성 제고 효과와 조직에 불어넣은 활기는 그리 오래가지 않았다. 성과주의의 전형적인 문제점이 드러나기 시작했다. 직원들은 팀워크보다 개인 성과에 치중하기 시작했다. 또 자신의 업무를 후임자에게 제대로 전수하지도 않았다. 중간관리직이 사라지면서 조직 내부에 소통의 문제도 생겼다. 선후배 관계가 강했던 일본의 전통적인 기업문화를 갑작스럽게 서구식 수평조직문화로 바꾸니 관계가 불분명해졌고 직원들 사이에 소소한 감정싸움이 발생했다. 이 같은 부작용이 드러나자 도요타 경영진은 곧바로 제도 보완에 착수했다. 우선 직원 평가 항목에 `부하직원 육성`을 포함시켰다. 자기 스스로의 성과뿐 아니라 부하직원의 능력 개발에 얼마나 기여했는지를 평가받는 것이다. 직장 선배들이 입사 3년차 미만 신입사원들을 관리하는 문화를 그대로 뒀고, 직장 내 운동시설, 라운지, 사우나 등을 만들어 직원들이 다방면에서 소통할 수 있게 했다. 즉 서구의 성과주의를 도입하면서도 도요타의 전통 문화가 유지되도록 했다. 성과주의 초기 도입 시 발생했던 문제들은 대부분 사라졌다. `성과관리 시스템의 패러다임을 바꿔라`의 저자 개롤드 마클은 그의 저서에서 미국 콜로라도의 한 병원이 성과주의의 문제점을 해결한 사례를 제시하기도 했다. 콜로라도 병원은 1990년 전통적인 성과관리 시스템을 도입한 후 약 10년 동안 내부 임직원들로부터 `복잡하고 무의미한 평가항목이 많다` `성과평가를 최소화할 수 없느냐`는 지적을 끊임없이 받았다. CEO는 과감히 전통적인 성과관리 시스템을 버리고 APOP(Annual Piece of Paperㆍ연간 면담보고서) 시스템을 도입했다. 이 APOP 시스템이 도입되자 관리자들은 매년 각 직원들과 그들의 성과에 대해 면담을 하게 됐다. 면담에 앞서 상사는 직원에게, 직원의 기여도를 높이고 직원을 성장시키기 위해 상사 자신이 무엇을 할 수 있겠는지를 물어보는 질문지를 보여준다. 물론 답은 정해져 있지 않다. 면담이 끝나면 면담을 했다는 증거로 종이에 서명을 하며 날짜, 시간, 장소, 모임의 의제만을 기록한다. 등급이 매겨지거나 보상과 직접 연결시키는 일은 없다. 현재는 직원 학습계획을 작성하는 등의 몇 가지 작업이 추가된 채 약 10년간 잘 유지되고 있다. 마클을 비롯해 인사전문가들은 최근 들어 성과주의의 단점을 보완하기 위해 전통적인 `평가→보상` 체계를 `코칭→평가→보상` 체계로 바꾸어야 한다고 제안하고 있다. `코칭`이란 직원이 평가서를 일기 쓰듯이 매일 쓰고 이후엔 이 평가서를 기본으로 자신의 직무 능력 발전 프로세스를 자신의 멘토와 함께 평가하고 관리하는 시스템이다. 이런 형태의 시스템은 다수의 글로벌 기업에서 도입되고 있다. 미국 음료업체 펩시콜라는 전사-본부-팀-개인 간의 합의된 성과를 전체 부서원이 공유하고 있으며, 인터넷 기업인 구글은 개별 직원이 작성한 목표평가서를 분기별로 제출하도록 독려한다. 정지영 머서(MERCER) 부사장은 "국내 기업으로는 SK와 POSCO가 이와 같은 코칭 프로세스를 성공적으로 도입하고 있다"고 설명했다. 가장 선도적으로 성과주의와 연봉제를 도입했던 미국에서는 최근 연공서열제로 되돌아가야 한다는 의견까지 나오고 있다. `기업을 키우는 인사결정의 기술`의 저자인 클라우디오 아라오즈 이곤젠더인터내셔널 글로벌 파트너는 "실적주의 대신 기업 수익을 나누고 연공서열을 중시하는 문화가 유행할 것"이라고 주장했다. 그는 이러한 징후를 보여주는 대표적 사례로 와치텔(Wachtell), 립턴(Lipton) 등 법률회사와 세계적인 컨설팅회사인 맥킨지를 꼽았다. 장기적으로는 연공주의가 사내 질서를 튼튼히 하고 지식 공유를 활발히 해 더 높은 수익과 나은 평판을 가져올 수도 있다는 얘기다. 성과주의의 폐해를 완전히 극복하기 위한 정답은 존재하지 않는다. 앞선 기업들의 사례에서 보듯 각각 기업의 특성에 맞는 방법을 찾아 성과주의가 갖는 장점을 살리되 나타나는 문제를 해결할 수 있도록 CEO와 인사담당자가 머리를 맞대야만 한다는 것이 인사 전문가들의 주장이다. [고승연 기자 / 조진형 기자 / 황미리 연구원]
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프로야구 업계에는 스토브 리그(Stove League)라는 게 있다. 정규 시즌이 끝나고 12월이 되면 대규모 연봉 협상이 벌어진다. 좋은 성과를 낸 선수들은 높은 임금을 요구하거나 다른 팀으로 스카우트되기도 한다. 반면 좋은 성적을 내지 못한 선수들은 연봉이 동결되거나 삭감되는 수모를 겪어야 한다.
많은 직장인들도 비슷한 시기에 `스토브 리그`를 맞는다. 각 해에 낸 성과를 기본으로 연봉을 책정받는 것이다. 업무성과에 따라 급여가 올라가고 승진을 하는 직원도 있지만 그 반대의 경우도 있다.
이른바 연봉제가 도입된 이후 볼 수 있는 풍속도다. 성과에 관계없이 매년 호봉이 올라가던 급여체계가 성과에 따라 매년 연봉을 새로 책정하는 직장이 늘어나 현재는 도입 비율이 60%를 넘어서고 있다. 이처럼 보편적으로 퍼져나가고 있는 연봉제가 국내에 본격적으로 도입된 것은 불과 14년 전의 일이다.
IMF 경제위기를 맞은 1997년 당시 우리나라 기업들은 기존의 인사제도였던 호봉제, 고정상여금 등의 연공주의로는 기업 구조 개선이 어렵다고 판단했다. 변화가 일기 시작했다. 연공주의를 폐지하고 대신에 직급 파괴, 연봉제, 인센티브제, 스톡옵션 등 미국식 성과주의를 받아들이기 시작했다. 미국식 성과주의란 개인과 팀이 달성한 실적과 연계해 급여, 승진 등 보상을 주는 것을 말한다.
연공주의가 주축을 이루고 있던 이웃나라 일본 기업 역시 1990년대에 버블 붕괴 위기를 겪고 대거 성과주의-연봉제를 받아들였다. 1990년대에 한국과 일본이 나란히 성과주의-연봉제로 전환한 셈이다.
보상 지급방식은 일반적으로 개인성과주의와 집단성과주의로 나뉘는데, 연봉제와 성과배분제가 각각 전자와 후자에 속한다. 국내에서도 이 같은 성과제도는 분명 확산일로에 있지만, 연공서열을 중시하는 유교적 가치관 때문에 승진ㆍ평가에 연공을 중시하는 관행이 아직 남아 있다.
한국적으로 조금 변형되긴 했지만 국내 기업들에 성과주의는 이미 `대세`가 됐다. 고용노동부에 따르면 IMF 경제위기 전년도인 1996년에 각각 1.6%, 5.7%에 불과했던 연봉제와 성과배분제의 국내 도입 비율은 2011년 64.8%와 39.0%로 수직 상승했다.
이처럼 성과주의-연봉제가 대세로 자리 잡은 상태에서 우리나라 대부분의 기업에서는 보상으로 기본급에 대한 상여금을 돈으로 제공하는 것이 일반적이다.
하지만 성과주의-연봉제의 선구자였던 미국의 경우 복리후생 등 비금전적 보상의 비율이 금전적 보상보다 점차 높아지는 추세다.
정지영 머서코리아 부사장은 "우리나라는 연봉제를 도입한 역사가 짧기 때문에 금전적 보상에 익숙하다"며 "성과급, 보너스 등 금전적 보상에 대한 체계부터 제대로 갖춘 후 복리후생 등 비금전적 보상을 생각하는 것이 바람직하다"고 말했다.
하지만 최근 들어 개인 성과에 치중한 성과주의-연봉제에 대한 비판의 목소리도 높아지고 있다. 우선 단기 성과에 급급하다는 비판이 제기되고 있다. 삼성경제연구소가 회원으로 등록된 국내 CEO를 대상으로 2008년 4월에 실시한 조사에 따르면 85.3%에 달하는 CEO가 성과주의 인사의 도입으로 장기성과보다 1년 이내 단기성과에만 치중하게 됐다고 밝혔다.
이밖에 지나친 내부 경쟁 역시 문제로 꼽힌다.
정권택 삼성경제연구소 연구위원은 "우리나라는 성과배분제에 비해 연봉제가 지나치게 가파르게 상승하는 측면이 있다"며 "집단보상 비율을 늘려 부서 간 협력을 원활하게 하고, 갈등 조정에는 CEO가 나서서 개인, 사업부, 조직의 이해와 이익을 동일하게 하는 `공동의 관점(Line of Sight)`을 설정할 필요가 있다"고 조언했다.
[조진형 기자]
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