[매경 MBA] 위기를 기회로 바꾸는 `역발상 경영`

[매경 MBA] 위기를 기회로 바꾸는 `역발상 경영`
기사입력 2011.08.19 17:09:20 | 최종수정 2011.08.19 17:11:06

재정위기와 맞물린 미국과 유럽의 경기침체 우려가 세계 금융시장을 강타하면서 기업 경영자들의 고민이 커지고 있다. 2008년 글로벌 금융위기에 이어 3년 만에 다시 찾은 위기를 어떻게 극복할 것인가. 많은 전문가들은 위기가 왔다고 공포에 떨기보다는 적극적으로 맞설 것을 주문한다. 위기경영 전문가로 통하는 다니엘 스텔터 보스턴컨설팅그룹 베를린 오피스의 시니어 파트너는 매일경제 MBA팀과의 긴급 인터뷰에서 "우리는 지난번(2008년)의 침체보다 더 심각한 침체의 문턱에 와 있다"면서 "재빠르게 상황을 파악한 뒤 정확한 시나리오를 만들어 단기적 비용 절감, 장기 투자 확대 등 핵심 전략 강화 방안을 추진해야 한다"고 주문했다. 그는 특히 위기 시에는 기존 사업을 보호할 조치를 취한 뒤 인수ㆍ합병(M&A) 등을 통해 사업 구조 개편의 기회를 모색해야 한다고 강조했다. 구글과 HP 등이 어려운 상황에서도 M&A에 적극 나서고 있는 것은 오히려 핵심 전략을 강화함으로써 경쟁에서 승리하기 위한 전략에서 비롯된 것으로 해석된다. 박남규 서울대 교수도 "위기가 왔을 때 최대 장점은 변화와 혁신에 대한 당위성이 마련된다는 것"이라면서 "혁신의 기회로 활용할 것"을 주문했다. 그는 특히 현재의 위기는 전 세계적인 것이기 때문에 위기를 이겨내는 게임이 아니라 경쟁자를 이겨내는 게임을 해야 한다고 강조했다. 이성용 베인앤드컴퍼니 서울사무소 대표 역시 "투자는 절대 보류해서는 안 되고 장기투자를 계속해야 한다"고 주장했다. 3년 만에 다시 찾아온 위기 상황에서 경영자들은 다시금 어려운 선택과 결단을 해야 한다. 경제위기는 자동차 경주에서의 커브와 같다. 수직코스(호황기)에서는 하위권에 있던 운전자가 앞에 나서기 어렵지만 커브(침체기)에서 전략을 잘 짜면 추월할 수 있다. 어떤 운전자(경영자)가 될 것인지는 선택과 전략에 달려 있다. [고승연 기자 / 황미리 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]     [커버스토리] 다시 찾아온 위기…당신은 어떤 경영자인가? 軍 5분대기조 같은 `혁신 별동대` 만들어라 잘못된 경영관행 바꾸는데 위기는 절호의 기회 제공…공포에 떨지 말고 맞서라 기사입력 2011.08.19 14:10:27 | 최종수정 2011.08.19 20:59:06 #A기업과 B기업은 홍보팀에 5명, 마케팅팀에 5명, 총 10명의 직원을 두고 있었다. 글로벌 경제위기가 찾아오면서 피치 못하게 각 부서에서 1명씩 감원해야 되는 상황이 됐다. A기업은 각 팀에서 1명씩 정리해고를 해 팀당 인원을 4명으로 만든 뒤 위기를 헤쳐 나갔다. 위기가 끝나고 직원들의 업무부담을 줄이기 위해 다시 1명씩을 채용했다. 하지만 B기업의 대응은 달랐다. 우선 가장 성과가 좋은 직원 2명과 성과가 안 좋은 2명의 직원을 두 팀에서 선정해 성과가 나쁜 2명은 정리해고 하고 가장 우수한 2명은 `별동대`처럼 꾸려 상황에 따라 마케팅팀과 홍보팀을 오가게 만들었다. 위기가 끝난 뒤 감원했던 만큼의 2명을 다시 채용했다. 위기상황에서의 경영전략 전문가로 통하는 박남규 서울대 경영대 교수는 이 같은 사례를 들며 "똑같이 2명을 해고한 상황이었고 위기가 끝난 뒤에 다시 2명을 늘렸지만 두 기업의 생산성 향상은 비교할 수 없을 정도로 차이가 날 것"이라고 설명했다. A기업은 팀별로 5명씩 나눠 하던 일을 4명이 맡아 하며 겨우겨우 생산성을 유지했거나 낮아졌을 것이고 위기 이후 충원을 한 뒤에 위기 이전의 생산성을 회복하는 데 그쳤을 것이란 얘기다. 하지만 B기업은 2명의 `별동대원`이 양 부서를 오가면서 상황에 따라 마케팅팀이 혹은 홍보팀이 위기 이전 상황과 같은 인원으로 일할 수 있도록 해 생산성을 유지했고, 두 팀 사이에 소통은 강화됐으며 부서 간 업무 이해도가 높아졌기 때문에 위기 이후 다시 충원을 한다면 한발짝 발전한 상태가 됐을 것이라는 설명이다. 당신이 경영자라면 A기업의 사례와 B기업의 사례 중 어떤 선택을 했을 것인가? 또다시 위기다. 위기는 기회다. 비록 상투적인 말이지만 언제나 옳다. 그렇다면 3년 만에 다시 찾아온 글로벌 위기를 진짜 기회로 만드는 방법은 무엇일까. 김수욱 서울대학교 경영대학 부학장은 "이제 경제위기는 교과서에 나오는 경기순환론에 따라 나타나지 않는다"며 "대기업은 큰 틀에서의 시나리오를 갖고 대응해야 하며, 중소기업은 오히려 특유의 민첩성과 탄력성을 살려 그때그때 적절한 대처를 하는 `임기응변`이 위기 돌파의 방법일 수 있다"고 말한다. 위기가 더 이상 언제 찾아올지 아무도 모르다 보니 기업들은 `항시위기경영` 체제에 돌입해야 한다는 얘기다. 박남규 교수는 "언제든지 인원과 조직을 줄이고 늘릴 수 있는, 군대의 `5분 대기조`처럼 감원과 조직개편을 수행할 수 있는 준비를 해놔야 한다"며 "위기 상황에서 다른 그 무엇보다 `경쟁사 대비 생산성 우위`를 어떻게 확보할 것인지를 고민해야 한다"고 강조했다. 박 교수는 "위기가 왔을 때 최고의 장점은 변화와 혁신에 대한 합당한 당위성이 마련된다는 것"이라며 "평소에 하기 힘들었던 걸 할 수 있는 기회가 생기게 된다"고 말했다. 또다시 기업 사례로 보면, 만약 비용절감을 하기 위해 어떤 기업이 야유회비를 5만원에서 3만원으로 줄이라고 했다면 이건 말 그대로 비용만 조금 절감한 것이 된다. 물론 생산성의 변화는 조금도 없다. 그런데 다른 기업이 아예 발상을 바꿔 직원들이 근무하는 시간을 조정한다고 하면 얘기가 달라진다. 5명 중 1명을 한 시간 늦게 출근시키고 점심시간에 근무하도록 한다면, 조직은 동일한 인건비를 쓰고 있지만 점심시간에도 고객응대를 하고 업무가 돌아가는 상황이 된다. `Lunchtime deadlock`(점심시간 업무마비)이 없어지는 것이다. 투입은 같은데 매출은 달라지기 때문에 생산성이 올라갈 수 있다는 뜻이다. 전문가들은 위기가 왔다고 지나치게 호들갑을 떨 필요는 없다고 지적한다. 위기를 기회로 삼아 그동안 못해 왔던 혁신과제를 수행하면서 생산성을 높일 기회로 삼으면 될 뿐, 괜한 공포심에 사로잡혀 당황하면 안된다는 것이다. 경영환경이 어려워지면 과거의 잘못된 관행이나 비효율적인 요소를 청산하고 강한 기업으로 변신을 꾀할 수 있는 적기일 수 있다는 얘기다. 박 교수는 "위기의 본질적인 속성은 `언젠가는 반드시 끝난다`는 것"이라며 "지금의 위기란 몇몇 기업이나 특정 산업의 위기가 아니라 국가적이고 전 세계적인 것이기 때문에 `위기를 이겨내는 게임`이 아니라 `경쟁자를 이겨내는 게임`이 돼야 한다"고 강조한다. 하지만 위기는 또다시 찾아오기 마련인 법. 평시에 어떤 위기에도 견뎌낼 수 있는 강한 기업을 만들 수 있도록 혁신을 통해 기업 체질을 강화해야 한다는 것이 전문가들의 공통된 의견이다. IBM 등이 불황 때 사업모델을 재정비해 새로운 도약의 발판으로 삼았거나 애플과 구글이 차세대 혁신제품을 잇달아 내놓으면서 경쟁사와 격차를 벌리는 것은 성공적인 위기경영 전략으로 볼 수 있다. [고승연 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]   [커버스토리] 다시 `위기경영 전략`을 말한다 세계최고 컨설턴트 긴급인터뷰 움츠리면 끝장…위기일수록 투자 더 늘려 경쟁자 따돌려라 기사입력 2011.08.19 14:10:02 | 최종수정 2011.08.19 19:20:36 꼭 3년 만이다. 서브프라임 모기지 사태로 시작돼 전 세계를 위기로 몰아넣었던 미국발 금융위기가 두 차례에 걸친 양적 완화로 겨우 봉합되는가 싶더니 결국 미국의 재정위기를 불렀다. 어렵게 부채한도를 늘리며 정치적으로 다시 봉합했지만 스탠더드앤드푸어스(S&P)가 미국의 신용등급을 AAA에서 AA+로 한 단계 낮추면서 각국의 주식시장은 요동쳤다. 지난해부터 세계 경제를 끝없이 위협하던 그리스를 비롯한 유럽 국가들의 재정위기 역시 언제 터질지 모르는 시한폭탄이다. 한 치 앞도 보이지 않는 불안의 시대, 위기 상황에서 매일경제 MBA팀은 세계적 컨설팅 업체 베인앤드컴퍼니(BAIN&COMPANY)와 보스턴컨설팅그룹(BCG)에서 내세우는 위기 경영 전략의 톱 컨설턴트를 긴급 인터뷰했다. 보스턴컨설팅그룹에서는 2009년 `Accelerating Out of Great Recession(대침체기로부터의 탈출)`의 저자이자 독일 베를린사무소 시니어 파트너 다니엘 스텔터가 현상황을 진단하고 위기경영전략을 제시했다. 베인앤드컴퍼니에서는 한국 총괄대표이자 전 세계적으로 10명밖에 안되는 그룹전체 글로벌 이사회 멤버이기도 한 이성용 대표가 재정위기를 대비하는 경영전략을 소개했다. 다니엘 스텔터(Daniel Stelter) 시니어 파트너는 보스턴컨설팅그룹(BCG)에 1990년 입사해 1997년 BCG 파트너가 됐다. 그는 BCG에서 20년간 컨설팅하는 동안 M&A, IPO, 전략적 제휴, 가치경영 등 기업재무와 전략에 초점을 두고 유럽 전역에서 프로젝트들을 수행했다. 스위스 호흐슐레 세인트 갈렌(Hochschule St. Gallen)에서 경영학 석박사를 취득했다. 이성용 대표는 미국 육군사관학교(West Point) 항공우주공학과를 수석으로 졸업하고 하버드경영대학원에서 MBA 학위를 취득했다. 현재까지 25년 동안 금융서비스 산업에서 경영혁신 및 변화관리, 조직 및 리더십 설계와 관련된 컨설팅을 해왔다. 현재 베인 서울 오피스 대표로 있으며, 베인 글로벌 이사회의 아시아인 최초 멤버다. －지금의 위기가 어떤 상황인가. ▶다니엘 스텔터(BCG) 파트너＝지난번(2008년)의 침체보다 더 심각한 침체의 문턱에 와 있는지도 모른다. 미국 신용등급 강등은 사실 전혀 놀라운 일이 아니다. 이미 위험신호들이 있었다. 유럽의 부채 위기가 시작된 지 1년이 다 됐지만 현재까지 취해진 구제금융 패키지가 시장을 안심시키지 못했고 각국 정부는 유동성 투입을 통해 지급불능 위기를 해결하려다가 실패했다. 다시 말해 현재 우리가 목도하고 있는 것은 지난 3년간의 정부 조치들이 불러온 결과다. 각국 정부는 금융위기와 대침체의 근본 원인(글로벌 불균형과 과도한 부채)을 해결하려 들지 않고 우유부단한 모습을 보이면서 문제 해결을 차일피일 미루어 왔다. 그 결과 문제의 근본 원인들이 더 큰 문제들을 낳은 셈이다. 경기 침체에도 불구하고 무역 적자국들의 무역 수지는 개선되지 않았으며 독일과 중국은 여전히 GDP의 5%를 넘는 무역 흑자를 기록하고 있는 반면 적자국들은 3.2%(미국)에서 4.5%(스페인) 사이의 적자를 기록하고 있다. 이번 만큼은 각국 정부들이 문제의 근본 원인을 해결하기 위해 애써야 한다. 그에 따른 조정 과정은 길고 고통스러울 것이다. ▶이성용 대표＝아시아에서 발생한 위기는 아니니까 일단 미국부터 보자. 미국 문제는 간단하다. 돈을 찍어내기만 했고 예전 같으면 찍어낸 돈이 순환되고 소비가 촉발돼야 하는데 이제 안 그런다는 것이 문제다. 언제쯤 예전처럼 선순환이 될지 모르고 자신감 수준이 떨어졌다. 인플레이션도 반드시 도래할 것으로 본다. 아직 달러만 한 기축통화가 없어서 달러 가치는 안떨어지고 있지만 오래가진 못할 것이다. 그래도 미국 경제는 어느 정도 유지될 것으로 보지만 유럽은 좀 더 심각하다고 본다. 미국은 하나의 시스템하에 하나의 시장이 있는 것이지만 유럽은 하나가 아니다. 유로존이 컨트롤이 안 되고 역시나 다른 나라 돈을 빌려서 위기 국가의 채무 불이행을 막고 있는 상황 아닌가. 위기가 지연되는 것이지 이탈리아, 스페인, 그리스 등 국가 자체가 나아진 게 아무것도 없다. 유로화를 많이 찍어내면 임시적으로 해결되겠지만, 달러를 찍어 낼 수 있는 미국과 달리 유럽은 IMF 때문에 그것도 못한다. 어쨌든 세계적으로도 위기는 위기인데 갑자기 나온 위기가 아니다. `당뇨병` 같다는 표현이 적절하겠다. 한 번 걸리면 안 낫지만 관리를 잘하면 건강하게 살 수 있듯이 끊임없이 관리해야 되는 체제가 됐다고 해야 한다. 경제 난기류는 계속될 것이다. －이런 위기 상황에서 경영자들이 가장 먼저 해야 할 일은? ▶이 대표＝자신의 회사가 직면한 `리스크 노출`이 어느 정도인지 먼저 파악해야 한다. 막연하게 리스크를 막는다고들 하는데 막기 전에 얼마나 아는지부터 점검하라는 뜻이다. 건설회사 등을 보면 터키나 리비아 같은 여러 개발도상국에 정치경제적 리스크가 물려 있는 경우가 많다. 또 대한민국 중소기업과 중견기업은 유럽에 수출도 많이 하는데 유럽 재정위기와 관련해 리스크가 어느 정도 되는지 잘 따져봐야 한다. 리스크 파악이 끝나고 안전판을 만든 뒤, 곧바로 `핵심`에 집중해야 한다. 경영자들이 항상 새로운 것에 신경을 많이 쓰고 `위기니까 새로운 것을 해보자`는 경우가 많은데, 자신들의 강점을 더욱 강화하고 확장하는 데에는 정작 신경을 잘 안 쓴다. 위기일수록 자기 기업의 핵심, 강점이 무엇인지 다시 살펴볼 필요가 있다. 또 투자 보류는 절대로 안 된다. 장기투자는 계속 하는 게 훨씬 낫다고 단언한다. ▶스텔터 파트너＝연구개발(R&D)부터 다시 점검해야 한다. 절대 줄여서는 안 된다. 약 1년 전 BCG는 2009년의 침체를 잘 극복해낸 기업의 임원들을 인터뷰해 이들 기업이 경기침체 속에서도 기민한 경영으로 경쟁 우위를 확보할 수 있던 비결을 물었다. 공통된 결론을 얻게 됐는데, 신중하지 못했던 기업들은 위기상황에서 R&D 투자를 줄여버렸다. 위기가 지나고 나서 수년간의 기회를 부여잡으려면 혁신이 결정적으로 중요한데, 이때 R&D 지출을 차라리 늘릴 수 있으면 늘려야 한다는 것이다. 또 재정 상태를 잘 들여다봐야 한다. 당시 재정상태가 좋았던 기업들은 신규설비에 공격적으로 투자함으로써 경쟁자들을 앞질렀다. 한 가지 더 부연하자면 잠재력 있는 기업들은 내일의 성장 시장에 눈을 돌리고 있다. 몇몇은 아예 일부 영역 전체를 성장하는 시장으로 이전하고 있다. 말로만 `위기는 기회다`라고 하는 것이 아니라 실제로 기회가 열린 곳을 찾아 나서야 한다는 얘기다. －예고 없이 찾아오는 위기에도 기업이 흔들리지 않을 수 있도록 준비하는 방법은 무엇일까. ▶스텔터 파트너＝기업들은 더 큰 불안정성과 더 짧은 사이클에 대비해야 한다. 이는 튼튼한 재정, 안정적인 현금흐름 및 낮은 손익분기점을 유지하기 위해 지속적으로 노력해야 함을 뜻한다. 조기경보 체계를 갖춰야 한다. 조기경보 체계를 갖춘 기업은 신속하게 대응할 수 있다. 시장동향을 언제나 주시하면서 신규주문이나 현금흐름 같은 주요 실적 지표들을 분석해야 한다. 그리고 위기가 찾아오면 보완이 필요한 기업 내의 약점이 드러나게 되는데, 이때 바로 위기에 취약한 것으로 증명된 사업들은 중단시키는 것이다. ▶이 대표＝위기만 오면 다들 긴축경영으로 가고 더 움츠러든다. 평소에 연습을 안해 뒀기 때문이다. 리스크 매니지먼트(위기관리)도 계속 연습해야 한다. 연습이라는 게 별게 아니다. 어느 조직이든 곧 외부에서 위기가 닥쳐올 것이라고 경고하는 사람들이 반드시 있다. 이들이 평소에 발언하는 것이 원활하게 소통되고 최고경영자에게 전달될 수 있도록 조직문화와 시스템을 갖춰놔야 한다. 또 수익만 산출하라는 목표, 매출을 얼마 올리라는 목표를 경직되게 정해놓고 밀고 나가는 기업은 위기 대응이 안 된다. 매출 목표를 유연하게 놓고 대응할 수 있는 시스템을 만들고 경영자는 부드러운 리더십을 구축해 놔야 한다. 평상시에 부드럽고 위기에 강한 리더십을 발휘하도록 스스로 연마하는 것도 중요하겠다. －컨설팅 경험에 비춰 위기에 강했던 기업은 어떤 기업이었고 어떤 특성이 있었나. ▶이 대표＝소비자의 심리를 정확하게 분석해 대응한 사례가 있다. 바로 현대자동차다. 베인앤드컴퍼니의 위기경영 대가인 대럴 릭비(Darrell Rigby) 시니어 파트너가 지난해 출간한 `CEO의 위기경영`이라는 책에 현대자동차 사례가 나온다. 2008년 미국발 금융위기 당시 자동차 판매량이 급감했는데 그 근본 원인은 실직에 대한 공포심이었다. 매출 감소로 곤란을 겪고 있던 대부분의 주요 자동차회사들은 가격할인을 단행했다. 하지만 현대자동차는 다른 정책을 사용했다. 고객들이 통상의 리베이트나 혜택에 반응하지 않을 것이라는 점을 인지하고 자사 자동차를 구매한 고객이 실직을 하는 경우 자동차를 되사줄 것이라는 계획을 발표한 것이다. 대럴 릭비에 따르면 현대자동차의 이 전략은 경제학 교과서의 이론과는 상관없이 고객들 고민을 해결해준 강력한 전략이었다. 현대자동차의 매출은 이 덕분에 당시 자동차 시장의 전체 매출이 40%나 감소했음에도 불구하고 2009년 초 전년 동기 대비 5% 가까이 증가했다. 또 미국의 한 제약기업은 다른 경쟁사들의 연구부서에서 평균 1명의 관리자가 4.2명의 직원들을 관리하고 있고, CEO와 일선직원들 사이에 6개의 직급이 있다는 사실을 알아냈다. 반면 자사 연구부서에는 1명의 관리자가 2명의 직원들을 관리하고 있었고, CEO와 일선직원들 사이에 8개의 직급이 있었다. 그 제약기업은 경쟁자 평균에 맞춰 조직구조를 단순화했고 이를 통해 연간 5억달러 비용을 절감했다. 위기 극복이라는 것이 케이스 바이 케이스(Case by case)이긴 하지만 스스로의 상황을 정확히 파악하는 것, 소비자들의 상황을 정확히 분석하는 것에 기본을 둔다는 것은 명확하다. ▶스텔터 파트너＝2009년으로 돌아가 보면 미국의 한 대형 산업재 기업이 있었는데, 경영진은 위기가 닥치자마자 경기 주기에 대해 심도 있는 분석에 착수했다. 대공황과 같은 위기가 올 수도 있다는 결론을 내린 뒤 금융위기가 미칠 수 있는 영향에 대한 시뮬레이션을 했다. 20~50% 매출 감소가 있을 수 있다는 가정하에 재고 관리에 들어갔고 생산계획을 변경했다. 위기가 지나고 나자 이 기업은 오히려 더 튼튼해져 있었다. 위기 감지, 분석과 시뮬레이션, 생산과 재고 관리, 여기에 현금 관리에 들어가는 위기관리 정석을 따른 결과다. 유럽의 대형 유통업체 사례도 들 수 있겠다. 식료품 판매가 주력이고 DIY가구점 및 전문용품(전자제품, 주방ㆍ가정용품, 스포츠 용품 등) 사업에서도 상당한 시장 점유율을 갖고 있었는데, 경기 하강에 따라 이 회사 CEO는 특별팀을 꾸려 이익 창출에 미칠 단기적 영향을 보고하게 했다. 보고에 주어진 시간은 단 3주. 경기 하강이 회사에 끼칠 영향, 거시경제 전망 및 평가, 각각의 소비자층에 미칠 영향을 연구했다. 대대적 설비투자가 계획돼 있던 이 회사는 최악의 시나리오를 설정한 상황에서도 투자는 꼭 필요하다고 보고 설비투자를 4배로 늘리는 대신 본사의 비용절감까지 포함하는 대대적인 비용절감 프로그램을 가동했다. `위기대응팀 조직 및 분석→시나리오 설정→장기투자 확대 및 단기적 비용절감`을 단계적으로 추진하면서 위기를 넘긴 것이다. 이처럼 위기에 강한 기업은 재빠르게 상황을 분석하고 정밀한 시나리오를 짜며 그에 따라 각 회사에 맞는 최적의 전략을 짜 CEO가 뚝심있게 추진한다는 공통점을 보인다. －글로벌 경제 위기, 혹은 난기류 상황의 CEO들에게 하고 싶은 조언은. ▶스텔터 파트너＝위기가 닥쳐 왔을 때 긴급하게 처리해야 할 것을 3단계로 정리해볼 필요가 있다. 우선 1~2주간 `잠재 이슈 규모를 파악`해야 한다. 모든 가능성을 고려해 경기 하강에 따른 다양한 잠재 시나리오를 작성하고 여기에는 최악의 시나리오를 포함시켜야 한다. 회사 전체와 각 사업부 재무성과 시뮬레이션을 수행하고 극단적인 시나리오에 대한 스트레스 테스트(Stress test)를 실시해야 한다. 사업건전성과 재무건전성, 경쟁사와 비교한 뒤 경영 우선순위를 정하라. 그 다음 단계로 다시 2~3주간 `문제 해결이 필요한 영역 및 방법을 파악`해야 한다. 재무 펀더멘털을 보호하고 기존 사업을 보호할 조치를 한 뒤 장기적인 관점에서 투자 포트폴리오 우선순위를 짜고 선별적 인수ㆍ합병(M&A)을 통한 기회 창출이 가능한지 모색해야 한다. 그 다음 1주 정도는 `계획 실행` 단계인데, 대책이 필요한 영역을 우선순위화해 실행의 긴급성과 용이성을 판단해야 한다. 최종 우선순위 결정에 앞서 미해결 이슈를 해결하고 프로세스를 주도할 위기 모니터링팀을 신설해야 한다. 행동방안을 실행해 나가는 동시에 경영진이 자신의 역할 및 요구사항을 명확하게 이해할 수 있도록 하고 신속한 의사결정 프로세스를 수립해야 한다. ▶이 대표＝의사결정시스템부터 다듬어야 한다. 위기가 왔을 때 기업, 특히 한국 기업을 보면 직원들은 윗선 지시만 기다리고 있고 임원진도 말을 아끼면서 결국 아무도 아무일도 하지 않는 상황이 돼 버린다. `RAPID`라는 툴을 적용해보길 권한다. R는 권고(recommendation)로 이를 책임지는 팀이나 개인이 적절한 정보를 수집하고 행동의 진행방향을 제안하는 책임을 수행하는 것이다, A는 동의(agree)로 제안에 대해 승인을 하는 임원진이 이를 적극적으로 검토하고 수행해야 한다, P는 실행(perform)으로 결정사항을 책임지고 나가는 실무진이다. I는 의견제시(input)로 앞서 이뤄진 권고가 실행 가능하도록 하는 역할을 해야 한다. D는 의사결정(decide)으로 최고경영자만이 해야 할 일이 아니라 소부서든 기업 전체든 책임자가 신속하게 결정을 내릴 수 있도록 만들어줘야 한다는 의미다. 이러한 RAPID를 거쳐 결정이 효과적으로 잘 이뤄지도록 시스템을 구축해야 한다는 것이다. 실제로 지난 경기침체기에 미국의 한 통신회사 유럽사업부는 고객들에게 입찰서를 제출하기 전 미국 본사의 승인을 받은 후에 제출하도록 규정돼 있어 의사결정의 병목현상이 발생했는데, RAPID 분석을 통해 유럽의 세일즈 책임자들이 입찰서 제출에 관한 `D`, 즉 의사결정권을 가질 수 있도록 했고 영업에 속도를 낼 수 있게 됐다. ■ He is… 다니엘 스텔터(Daniel Stelter) 시니어 파트너는 보스턴컨설팅그룹(BCG)에 1990년 입사해 1997년 BCG 파트너가 됐다. 그는 BCG에서 20년간 컨설팅하는 동안 M&A, IPO, 전략적 제휴, 가치경영 등 기업재무와 전략에 초점을 두고 유럽 전역에서 프로젝트들을 수행했다. 스위스 호흐슐레 세인트 갈렌(Hochschule St. Gallen)에서 경영학 석박사를 취득했다. ■ He is… 이성용 대표는 미국 육군사관학교(West Point) 항공우주공학과를 수석으로 졸업하고 하버드경영대학원에서 MBA 학위를 취득했다. 현재까지 25년 동안 금융서비스 산업에서 경영혁신 및 변화관리, 조직 및 리더십 설계와 관련된 컨설팅을 해왔다. 현재 베인 서울 오피스 대표로 있으며, 베인 글로벌 이사회의 아시아인 최초 멤버다. [고승연 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] Copyright ⓒ 2007 매경닷컴(주) All Rights Reserved.     [커버스토리] 우리는 2008년 금융위기 이렇게 넘겼다 폭스바겐…브랜드·판매지역 다변화로 승승장구 애플…불황에 개의치 않고 혁신적 제품 선보여 구글…"미래 먹을거리 찾자" 유수기업 잇단 M&A 포드…현금 유동성 확보로 친환경 자동차 투자 기사입력 2011.08.19 14:00:49 기업 경영에서 위기란 언제 찾아올지 모르는 불청객과 같은 존재다. 어느 기업도 위기를 피해갈 수 없다. 맞서 싸워 극복하거나 이에 굴복하는 수밖에 없다. 어떤 기업은 위기를 기회 삼아 혁신에 나서고 어떤 기업은 오히려 적극적인 투자를 통해 위기를 정면 돌파한다. 카리스마 있는 리더 한 명이 직관을 갖고 난관을 헤쳐나가기도 한다. 각 기업들은 각자 자사 조직 문화에 맞는 위기 경영을 실행하는 것이다. 그동안 수차례 위기를 겪었던 장수기업들은 최근과 같은 글로벌 경제위기에 어떻게 대처했을까. 당장 2008년 금융위기 때 위기를 잘 극복하고 오히려 사세를 확장한 기업들을 보면 위기 극복 해법을 엿볼 수 있다. ◆ 다변화ㆍ다각화만이 살 길 다양한 포트폴리오로 거듭난 폭스바겐. 2007년 전 세계 자동차 판매 순위 4위를 달리던 폭스바겐은 금융위기가 강타한 후 오히려 강해졌다. 이 회사는 공격적 인수ㆍ합병(M&A)을 통해 총 아홉 개 브랜드를 운영하면서 하향세를 보이던 브랜드를 다른 브랜드가 보충해 줄 수 있도록 포트폴리오를 다양화했다. 아우디나 벤틀리 같은 고급형 폭스바겐 브랜드는 5%와 26.5%씩 판매 감소를 보였지만 폭스바겐 브랜드 판매 증가율(7%)로 만회했다. 또한 판매지역 다변화 전략도 성공했다. 글로벌 브랜드로서 가장 먼저 1985년 중국에 진출한 폭스바겐은 금융위기 당시 중국 내 판매량이 처음으로 독일 내 판매량을 넘어서는 성과도 올렸다. 다양성으로 위기를 극복한 폭스바겐은 여전히 스즈키 등 동남아시아시장에서 좋은 반응을 보이고 있는 브랜드 점유율을 유지하면서 다음 위기에 맞설 태세를 갖추고 있다. ◆ 핵심제품으로 경쟁자와 격차 벌려 2008년 금융위기의 최대 수혜자는 애플이다. 많은 사람들이 애플 성공신화를 수도 없이 들었지만 그 성공 속도가 금융위기에 불붙었다는 사실은 잘 알지 못한다. 애플은 세계 금융위기가 싹을 틔우던 2007년 세계를 강타한 아이폰을 내놓고 스마트폰시장을 선도했다. 아이폰 이전에 세계를 강타했던 아이팟 신화를 썼던 애플이지만 MP3플레이어와 노트북컴퓨터 등 전자기기의 가격 경쟁이 심해지고 불황으로 인한 저가 제품 선호도가 증가하는 추세에서 아이폰이 없었다면 살아남지 못했을 것이다. 사용자들이 필요한 각종 애플리케이션을 적용해 선풍적인 인기를 끌었다. 애플 카피 제품이 계속 등장하면서 차별화가 곤란해졌고 가격 경쟁이 심해지자 아이팟 대박 신화도 슬슬 주춤해지기 시작했다. 이런 과정에서 경영 환경조차 나빠졌다.애플은 이때 카리스마적인 리더 스티브 잡스의 혁신을 통해 오히려 브랜드 가치를 상승시켰다. 불황에 전혀 개의치 않고 꾸준히 신제품을 출시하고 공격적 마케팅으로 시장지배력을 높인 애플은 금융위기를 오히려 기회로 삼은 좋은 사례다. ◆ 선견지명으로 불황 대비 불황 자체를 느끼지 못한 기업으로는 구글이 대표적이다. 일반 광고시장의 가격 부담으로 인해 기업들이 대거 온라인 광고시장에 뛰어든 덕분에 구글은 금융위기 시점에 연평균 19% 매출 성장률을 보이며 신화를 만들었다. 온라인 광고시장으로만 보았을 때는 불황 전보다 31%나 높은 고성장을 이뤘고, 핵심 역량에 집중적으로 투자해 경쟁 기업들과 차별화를 시도했다. 우선 운이 좋았을 수도 있지만 온라인 광고시장 장래성을 예견하고 사전에 대비한 선견지명이 있었기에 가능했다. 구글은 한 발 더 나아가 광고 매출 성장에 희희낙락하지 않았고, 금융위기 시기에 미래를 준비하기 위한 신사업 진출을 모색하고 투자를 시작했다. 그때 시작한 것이 구글 애플리케이션의 클라우드 컴퓨팅과 안드로이드 OS(운영체제)였다. 적극적인 투자와 함께 유수 기업들과 M&A하면서 구글은 금융위기 시점을 누구도 따라잡을 수 없는 브랜드로 성장하는 기회로 삼았다. 특히 최근에는 모토롤라 통신사업 부문을 인수해 미래에 대비하고 있다. ◆ 유동성 확보해 과감한 투자 금융위기가 끝나갈 즈음 미국 CNBC는 포드를 승자로 GM을 패자로 선정했다. 뉴욕타임스에 따르면 이것은 현금 유동성과 관련이 깊었다. 2006년 앨런 멀럴리 포드 회장은 236억달러의 자금을 차입해 현금유동성을 확보했고 이를 친환경 자동차 연구에 투자했다. 당시 멀럴리 회장은 "친환경 자동차에 대한 투자가 위기 상황에서 일종의 `완충제` 역할을 해줄 것"이라고 말했다. 전문가들이 보기에 이는 옳은 선택이었다. GM은 아무런 완충장치가 없었다. 위기를 사실상 수수방관할 수밖에 없었다. 결국 GM은 금융위기 시기에 몰락의 쓴맛을 봐야 했던 반면 포드는 15년 만에 처음으로 시장 점유율이 상승하는 성과를 거뒀다. 포드는 사실 특별한 전략을 세웠던 것도 아니고 다만 적절한 시기에 현금 유동성을 확보했고 위기상황에 움츠러들지 않고 적절한 투자를 했을 뿐이었지만, 위기였기 때문에 오히려 이런 단순 과감한 돌파로 위기경영을 잘 했다는 찬사를 받게 됐다. [황미리 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]   금융위기 상황서 점검해야 할 10가지 체크리스트 기사입력 2011.08.19 13:59:32 | 최종수정 2011.08.19 19:22:51 최근 국제 금융시장 불안이 확산되면서 기업은 기업대로, 투자자는 투자자대로 어떻게 대처해야 할지 몰라 당황하는 경우가 많다. 특히 2008년과 같이 금융위기가 닥쳤을 때 기업들은 현재 상황을 잘 진단해야 하고 이에 맞는 대처 방안을 찾아야 한다. 기업 자체적으로 어찌할 수 없는 외부적 위기가 불어왔을 때 어떻게 준비하는 것이 좋을까. 이와 관련해 국제 금융위기 연구기관인 국제 금융위기 연구소는 경영인들이 점검해야 할 체크리스트를 제시하고 있다. ① 금융위기에 대한 기업의 철학은 무엇인가? 임원들은 금융위기 상황을 바라보는 자기 기업의 철학을 뚜렷하게 표현해야 한다. 위기 상황에서 조직이 위험 부담을 얼마나 받아들일 수 있는지 여부가 기업철학과 연관되기 때문이다. 기업이 `안전주의`를 지향한다면 기업의 모든 비용과 대출 여부, 금리 변동 등을 고려해 대비책을 세워야 하고 `공격적`인 철학을 갖고 있다면 유동성 확보를 통해 공격투자에 나서야 하기 때문이다. ② 기업의 모든 금융 수단에 대해 감사위원회가 이해하고 있는가? 반드시 이사회에 금융전문가를 확보해 기업이 확보하고 있는 혹은 계약하고 있는 파생상품에 대한 이해와 위험, 가능성을 검토해야 한다. 2008년 미국발 위기 당시 키코(KIKO)에 대한 이해 부족으로 많은 중소기업이 큰 피해를 봤던 것을 생각해 보면 쉽게 이해될 것이다. ③ 누가 금융 수단에 대한 가이드라인과 정책을 만드는가? 최고경영진과 임원은 금융 수단과 기업 전반의 정책과 가이드라인을 제시해야 한다. ④ 이사회가 이러한 정책을 받아들였는가? 금융상품 관련 정책이 경영진과 임원들을 통과해 이사회에서도 받아들여졌는지가 중요하다. ⑤ 조직 내 위기 대응 문화를 이사회가 어떻게 조성하고 있는가? 이사회는 고위 관리자들에게 위기의 중요성을 알리고 그들이 어떻게 하면 효율적으로 조직 내 위기 대응 문화를 확립 할 수 있을지에 대해 고민하고 기업 문화를 만들어 가야 한다. ⑥ 위기 경영 시스템의 온전함을 어떻게 확신하는가? 주기적으로 위기 경영 시스템을 테스트 해보기 위해 내ㆍ외부 감사를 시행하는 것이 좋다. ⑦ 금융위기에 대응하는 사람들과 위기 통제 시스템을 경영하는 사람들 간 역할 분담이 있는가? 사내에서 금융위기에 대응하는 사람이 위기 경영 시스템을 모니터하고 컨트롤하는 사람과 같아서는 안 된다. 경영진 사이에서의 철저한 역할 분담은 위기 관리에 도움이 된다. ⑧ 위기 제한제도를 갖고 있는가? 모든 기업은 조직의 철학에 따라 위기 제한 시스템을 갖고 있어야 한다. 부서 등 큰 틀 안에서의 제한 시스템보다도 조직원의 능력과 전문 분야에 따른 제한 시스템이 구축되어 있는 것이 좋다. ⑨ 기업이 직면하고 있는 금융위기의 핵심이 무엇인가? 기업이 금융위기에 세부적인 모든 것에 다 대응할 수는 없다. 정해진 틀이 없기 때문에 자신의 조직을 잘 분석하는지 여부에 따라 위기 경영의 성패가 좌우될 수 있다. ⑩ 주주들에게 금융위기에 대한 정보가 얼마나 공개되어 있는가? 일반적으로 주주들이 기업의 금융위기에 대한 정보를 받아 볼 수 있는 것은 금융상품의 포트폴리오에 따라 다르다. 애플 같은 경우 위기 시에 "미국 금리의 변동을 최소화하기 위해 애플은 금리 스와프와 옵션 거래로 다양화를 시도했습니다"와 같은 자세한 내용을 주주들에게 공개하고 안심시키는 기업 문화를 갖고 있다. [황미리 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]