스타벅스, 현지화로 제2도약

스타벅스, 현지화로 제2도약
기사입력 2011.09.02 16:04:02

커피명가 스타벅스가 현지화 전략을 내세워 제2의 도약기를 맞고 있다. 스타벅스의 재도약을 주도하고 있는 하워드 슐츠 회장은 최근 매일경제 MBA팀과의 인터뷰에서 "획일적이고 표준화된 매장으로는 인간애를 바탕으로 지역사회와 호흡하고 봉사하는 스타벅스의 가치를 실현할 수 없다는 판단을 내렸다"며 글로컬라이제이션(Glocalization : 글로벌화+현지화) 추진 배경을 설명했다. 슐츠 회장은 "스타벅스는 지역사회와의 소통을 강화하고 `착한 기업`의 가치를 실현하기 위한 전략을 추진 중"이라면서 "단순히 매장수를 자랑하기 위해서가 아니라 `커피문화`와 `스타벅스의 가치`를 함께 전파하기 위해 점차 체인점을 늘려갈 것"이라고 밝혔다. 슐츠 회장은 지난 2008년 미국발 금융위기 때 지나친 성장전략의 부작용으로 매출이 떨어지고 수백 개의 점포를 닫게 되자 최고경영자로 복귀해 위기 탈출 전략으로 `창업정신 회복`을 선언했다. 고객들이 보다 편안한 분위기 속에서 최고의 맛을 즐길 수 있도록 하고 지역사회와의 소통도 강화하고 나섰다. 효과는 바로 나타났다. 떨어지던 글로벌 매출은 곧바로 회복돼 2009년 98억달러에서 2010년 107억달러로 올라섰다. 변신 시도하는 커피명가 스타벅스 최근 한국을 방문한 하워드 슐츠 스타벅스 회장이 스타벅스 소공점에 들러 커피를 든 채 환하게 웃고 있다. 시애틀의 1호점에서 오후의 여유를 즐겼던 사람도, 바쁜 출근길에 아침식사 대용으로 찾았던 뉴요커도, 점심식사 후 커피 한잔의 즐거움을 느끼고자 했던 한국 사람들도 모두 같은 로고의 같은 커피잔을 들었다. 획일화와 표준화. 스타벅스는 그렇게 성장했다. 서울 한복판에서도 심지어 중국에서도 뉴욕과 똑같은 인테리어에 똑같은 커피맛. 전 세계 사람들은 어느 곳에서나 스타벅스 커피에서 시애틀의 향을 맡았고 뉴욕의 맛을 음미했다. 고객들이 세계 어느 곳을 가더라도 고향 같은(Homie feeling) 스타벅스 커피맛을 즐길수 있었던 것이다. 이른바 글로벌 스탠더드 전략 덕이다. 그러던 스타벅스에 변화가 일기 시작했다. 이는 위기에 처한 스타벅스가 마케팅 전략을 새로 정비하면서부터다. 세계 경제를 강타한 미국발 ㅖ금융위기 때인 2008년, 스타벅스 매출은 급락했다. 그해 104억달러였던 글로벌 매출은 2009년 98억달러로 떨어졌다. 급기야 수백 개의 점포 문을 닫고 파트너라고 아끼던 직원도 줄이는 등 치욕적인 결단을 내리기도 했다. 지난해 한국에서는 토종 브랜드 카페베네가 점포 수에서 스타벅스를 앞질렀다. 무리하게 점포를 확장했지만 금융위기를 계기로 수익을 못 내는 매장이 속출했다. 급기야 하워드 슐츠 스타벅스 회장이 구원투수로 나섰다. 돌아온 슐츠는 기존의 표준화 전략에 메스를 대기 시작했다. 단순히 매출이 떨어지고 점포가 문을 닫았다는 것 때문만은 아니었다. 스타벅스 본래의 창업정신이 흔들리고 있다는 판단 때문이었다. 고향 같은 스타벅스 커피맛, 획일화된 커피맛을 강조하다보니 지역별 특성이 무시됐고 결국 지역사회에 제대로 뿌리내리지 못했다는 반성이 일어났다. `다각화ㆍ현지화`가 본격적으로 시작됐다. 이제 뉴욕의 스타벅스와 서울의 스타벅스는 인테리어부터 판매되는 메뉴, 머그와 텀블러(뚜껑이 달려 있는 컵의 일종)도 다르다. 한국인 직원의 아이디어로 개발된 훈민정음 머그와 텀블러가 `한국의 스타벅스` 매장에서 외국인 관광객의 눈길을 끌고 있다. 서울 광화문 이마빌딩에 자리한 스타벅스 400호점은 조선시대와 말에 대한 전통 자료 등을 토대로 매장을 꾸몄고, 충무로점은 영화의 역사가 담긴 인테리어를 도입했다. 한국의 팥빙수에서 아이디어를 얻은 레드빈 프라푸치노는 전 세계 매장으로 진출했다. 경기도와 스타벅스가 `우리 쌀 소비를 위한 떡산업 육성 협약`을 체결하고 공동 개발한 경기미 떡과 라이스바, 라이스칩, 라이스키위 등이 한국의 스타벅스 매장에서 팔리기 시작한 지도 벌써 수년째다. 슐츠 회장은 최근 매일경제 MBA팀과 인터뷰하면서 "현지화 전략은 이제 시작"이라며 "방한 때 한국에서 볼 수 있었던 한국만의 스타벅스는 매우 흡족했다"고 말했다. 스타벅스의 이러한 변신을 두고 전문가들은 단순한 세계화 시대 `글로벌라이제이션`(Globalization) 전략을 넘어 현지화를 동시에 추구하는 글로컬라이제이션(Glocalization) 전략이 본격화된 것이라고 분석한다. 김주권 건국대 경영대 교수는 "획일화되고 표준화된 맛과 인테리어로 세계화의 첨병으로 나섰던 맥도널드는 이미 수년 전부터 유럽과 중국 등지마다 각각 현지 사정에 맞는 메뉴와 인테리어를 도입했다"며 "맥도널드 성공 이후 또 다른 미국적 세계화의 선봉에 있던 스타벅스 역시 그동안의 세계화 전략을 근간으로 이제부터 현지화에 나서고 있는 것"이라고 덧붙였다. 모든 글로벌 프랜차이즈 사업은 앞으로 현지화 전략을 함께 추구할 수밖에 없고, 특히 문화적 자존감이 강한 중국 시장 등 아시아 시장에서의 성공을 위해서는 더더욱 글로컬라이제이션 전략을 쓸 수밖에 없다는 얘기다. 여기에 `창업정신` `지역사회와의 소통`을 강조하니 자연스레 현지화가 탄력을 받는다는 것이다. 현지화에 다각화도 더해졌다. 새로운 세대에도 스타벅스를 알리고 지속적인 혁신과 성장을 이루기 위해 현지화뿐만 아닌 비즈니스 다양화도 필요했다는 것이 스타벅스 관계자들의 전언이다. 스타벅스의 새로운 시도 중 가장 파격적인 것은 `스타벅스 바(Bar)`다. 커피 전문점이었던 스타벅스가 테스팅 매장으로 시애틀에 스타벅스 바 1호점을 냈다. 오후 시간에는 스타벅스 와인과 맥주를 즐길 수 있는 곳으로 변신했다. 뿐만 아니라 스타벅스는 커피믹스 브랜드인 네슬레와 경쟁을 시작했다. 한국에는 9월 출시될 예정인 스타벅스 카페 VIA(커피믹스)는 미국에서 출시되자마자 선풍적인 인기를 얻었다. VIA는 언제 어디서나 스타벅스를 즐길 수 있다는 장점으로 고객들의 눈길을 끌었다. 단순한 커피믹스가 아니라 질 좋은 스타벅스 원두를 미세 나노 처리한 후 진공포장을 했다. 커피전문점 고객들의 까다로운 입맛을 공략하기 위해서다. 이전부터 추구해온 `쿨하고 착한 기업` 스타벅스의 이미지 메이킹도 디지털 공간을 활용하면서 점점 강화되고 있다. 이러한 `공정무역`과 스타벅스의 `사회책임`이 소셜네트워크서비스(SNS)와 유튜브 등 뉴미디어를 타고 소비자들에게 퍼지면서 `착한 기업` 스타벅스의 이미지를 더욱 강화시키고 있는 것이다. [커버스토리] 스타벅스 제2의 도약 `하워드 슐츠` 회장 최근 한국을 방문한 하워드 슐츠 스타벅스 회장이 스타벅스 소공점에 들러 커피를 든 채 환하게 웃고 있다.

자고 일어나면 새로운 매장이 생겨난다는 커피전문점. 바야흐로 한국은 지금 커피 전쟁 중이다. 커피 전쟁의 중심에는 스타벅스가 있다. 스타벅스는 40년 전 미국 시애틀에서 시작해 프랜차이즈 형태로 만들어 전 세계 커피 시장을 선도하고 있다. 스타벅스를 이야기할 때 하워드 슐츠 회장을 빼놓고 말할 수 없다. 그는 평범한 커피를 특별한 브랜드로 재창조했다. 슐츠 회장은 남다른 성공 전략과 기업가정신을 바탕으로 스타벅스를 세계적인 커피전문점으로 성장시켰고 2008년 맞은 위기를 벗어나기 위해 경영 일선에 복귀해 제2 도약기를 진두지휘하고 있는 인물. 그가 최근 어느 나라보다 격렬한 커피 전쟁이 벌어지고 있는 한국을 방문했다. 그는 선구자답게 향후 한국과 중국 등 아시아 시장에서도 스타벅스의 승승장구를 자신하고 있었다. 그에게 토종 브랜드가 부상하고 있는 한국 시장에서의 전략과 스타벅스의 신성장동력이 무엇인지를 물었다. 슐츠 회장은 "커피에 집중하되 커피 그 이상을 파는 곳"이라고 스타벅스를 규정했다. 매경 MBA팀은 슐츠 회장을 만나 최근 펼치고 있는 스타벅스의 경영전략과 비결을 들었다. 슐츠 회장과의 인터뷰는 지난 4월 방한 때 이뤄졌고 이후 이메일을 통해 보완한 내용을 중심으로 재구성했다. ―얼마 전 한국에서 `카페베네 이야기-스타벅스를 이긴 토종 카페`라는 책이 출판돼 화제가 됐다. 글로벌 기업 스타벅스가 한국 토종 브랜드에 밀렸다는 것인데, 이를 파악하고 있는지, 어떤 전략으로 대응할 것인지 궁금하다. "물론 많은 이야기를 들었기 때문에 잘 알고 있다. 우선 나는 커피 시장 자체가 덩치가 커진다는 의미에서 굉장히 좋은 결과라고 생각한다. 하지만 스타벅스와 경쟁 위치에 두고 비교한다면 프랜차이즈 영업점의 개수는 기업의 성공 여부를 결정할 수 없는 것이라고 말하고 싶다. 스타벅스는 여전히 고객들이 원하는 경험을 만들고 있고 이는 우리의 한국 시장 내 성장세가 나타내주고 있다. 방한 때도 말했지만 향후 5년간 스타벅스 코리아의 매장은 두 배로 늘어날 예정이다. 즉 스타벅스는 누군가의 매장 개수에 밀린다기보다는 현재 매장들에 충실했을 뿐이다. 스타벅스를 다른 커피전문점들과 차별화하는 것은 `양질의 커피`이자 `도덕적인 커피`다. 또한 우리가 추구하는 가치에 합당한 경영법을 중시하고 고객들과의 관계를 소중하게 생각한다. 전 세계 최고 3%의 커피만이 스타벅스 커피로 거듭난다. 우리는 제3 공간의 경험을 고객들에게 만들어주고 있고 이는 전 세계에 있는 많은 고객에게 어필하고 있다. 또한 우리는 계속해서 진화하고 혁신하고 있다. 커피맛뿐만 아니라 이제는 외형 디자인에도 많은 변화를 주고 있다. 새로운 스타벅스 청담점을 방문해보기 바란다. 지역화, 현지화로 지역문화의 중심이 되는 것이다. 청담동에 많은 카페가 편안한 소파에 오래 앉을 수 있는 구조로 돼 있다. 스타벅스 청담점은 바로 그러한 청담동 문화를 그대로 녹였다." ―한국 시장에 대한 전망과 마케팅 전략에 대해 이야기해달라. "한국은 가장 빨리 성장하는 시장이고 미국 이외의 시장 중 가장 큰 시장 5위 안에 드는 나라다. 한국에서의 스타벅스 성공은 끈끈한 파트너십이 있었기에 가능했던 일이다. 우리는 고객에게 더욱 초점을 맞추고 각 매장과 각각의 고객들에게 주의를 기울여서 성공 가도를 달릴 것이다. 경쟁을 위해 스타벅스는 수비보다는 공격을 하는 것이 맞다고 생각한다." ―현지화 얘기를 하셨는데 스타벅스는 대표적인 글로벌 프랜차이즈로 커피맛이나 서비스도 표준화돼 있다. 하지만 아시아 등 세계 다양한 시장으로 뻗어가려면 현지에 맞는 전략도 필요할 것 같다. 어떤 전략을 쓰고 있는지 사례를 들어 설명해달라. "전 세계 55개의 다른 시장에 나가서 경영해본 결과 우리는 로컬 시장의 고객 니즈에 귀 기울여야 하고 혁신을 계속해야 하는 것이 얼마나 중요한 것인가를 알게 됐다. 우리는 지속적으로 성장하고 있다. 매년 스타벅스를 방문하는 고객이 늘어나고 있는 것이 사실이다. 하지만 우리는 이에 안주하지 않고 고객들의 경험을 높이기 위한 새로운 지점 디자인과 함께 새로운 시도를 하고 있다. 올해에는 처음으로 고객 주문에 맞추는 프라푸치노를 경험할 수 있다. 한국에서는 국산 유기농 쌀로 만든 과자와 바를 살 수 있다. 이제 조금씩 현지화 전략을 시행하고 있는 중이다. 지난 방한 때 한국에서 볼 수 있었던 한국만의 스타벅스는 매우 만족스러웠다." ―특히 한국에서 현지화를 강하게 느낄 수 있는데. "그렇다. 한국 얘기를 좀 더 해보면 스타벅스의 음료는 전 세계적으로 글로벌 기준을 따라 제공하지만 역으로 로컬 마켓에서 아이디어를 개발해서 수출되는 사례도 있다. 예를 들어 그린티라테는 한국을 테스트마켓으로 한 후 아시아 지역 전역으로 확산된 사례다. 맛과 사이즈 등에 민감한 한국 소비자 반응을 먼저 살핀 후 글로벌 확산을 결정한 것이다. 또 한국의 팥빙수를 응용한 스타벅스 여름 음료 브랜드도 대표적인 현지화ㆍ역수출 사례다. 스타벅스 코리아는 한국을 비롯한 아시아 9개국의 2100여 개 스타벅스 매장에서 한국의 팥빙수에서 힌트를 얻어 개발한 `레드빈 프라푸치노`를 2007년 6월 1일부터 7월 중순까지 약 2개월간 한시적으로 판매했다. 레드빈 프라푸치노는 스타벅스 코리아 직원들의 제안으로 스타벅스 미국 본사 음료팀에서 약 2년 동안의 연구개발 기간을 거쳐 음료 브랜드로 탄생했다. 레드빈 프라푸치노, 레드빈 크림 프라푸치노, 레드빈 프라푸치노 라이트 등 세 종류로 출시됐다. 레드빈 프라푸치노는 그린티라테에 이어 한국을 비롯한 아시아에서 테스팅 마케팅 후 전 세계로 소개된 두 번째 음료다. 이런 현지화 전략을 적극 추진하게 된 것은 획일적이고 표준화된 매장으로는 스타벅스의 가치, 지역사회와 호흡하고 지역에 봉사하는 가치를 실현할 수 없다고 봤기 때문이다." ―성장을 위해 제품의 다각화를 추진하고 있는데 다각화는 어떻게 진행되나. "시애틀 매장에서 맥주와 와인을 파는 스타벅스 바(BAR)를 만든 것도 다각화 노력이라고 볼 수 있다. 일부 전문가들이 `커피`와 연관성이 높은 아이템으로 다각화를 하는 것이 좋다고 조언하고 있지만 그것보다는 `동일한 가치`를 유지하는 것이 핵심이다. 지난 40년 동안 스타벅스는 고객들의 머릿속에 뚜렷이 각인됐다. 우리가 창조하는 새로운 `스타벅스 경험`은 여전히 40년 전의 가치 그대로를 반영하고 있다. 프리미엄급 커피, 열정적인 파트너들과 고객들과의 관계 등이 바로 그것이다. 우리의 사업을 커피에서 맥주와 와인으로, 그리고 다양한 음식으로 넓히는 것은 스타벅스 실험의 한 종류이고 낮과 밤의 모든 경험을 혁신적으로 어떻게 엮을 것인가를 생각하다 고안하게 된 아이디어다. 우리는 장기적으로 우리 고객들의 라이프스타일과 가치, 관심사에 집중해야 한다고 생각하고 그에 맞추기 위해 노력한다. 현재 맥주와 와인을 파는 매장은 시애틀에 3곳 있다. 다각화도 현지 실정에 맞게 차근차근 해나갈 것이다. 일본이나 스페인 등지에 조만간 진출할 생각을 하고 있다." ―커피와 관련된 제품의 다각화도 추진하고 있는 것으로 알고 있다. "스타벅스는 물론 커피와 연관성이 높은 아이템의 다각화를 실천하기도 한다. 가장 큰 성공 사례이자 굉장히 큰 위험성을 갖고 시작하게 된 커피 비아(VIA)를 들 수 있다. 사실 커피믹스가 가장 잘 팔린다는 한국에는 조금 늦게 출시되는 감이 있지만(이달 출시 예정), 미국에서는 작년 스타벅스판 커피믹스라고 부를 수 있는 비아가 대히트했다. 전문 바리스타가 만들어주는 높은 질의 커피를 추구하는 스타벅스가 개인이 직접 뜨거운 물에 타먹는 커피를 출시한다는 것은 매우 큰 위험을 감수한 것이었다. 하지만 여행을 가거나 산행할 때도 스타벅스와 함께하는 경험을 만들어 주고자 높은 품질의 비아를 출시하게 됐고 현재 미국 내에서는 선풍적인 인기를 끌고 있다." ―스타벅스의 `가치`와 연관해 질문해보면 스타벅스는 단순히 `커피를 제공하는 기업`이라고 표현하기엔 부족한 것 같다. 스타벅스는 고객들에게 어떤 가치를 주려고 하는가. "나는 언제나 스타벅스는 커피보다 더한 가치를 주는 기업이라고 말을 해왔다. 스타벅스는 `커피 비즈니스` 안에서 사람들에게 서비스를 제공하는 기업이 아니라 `사람 비즈니스`에서 커피를 제공하는 기업이다. 우리 지점들은 모임을 위한 공간으로 설계됐다. 와이파이를 쓰기 위해서건 책을 읽기 위해서건 친구를 만나기 위해서건 대학생들의 토론장소이건 말이다. 나는 스타벅스를 표현할 때 `인간성`으로 표현한다. 인간성 또는 인간애로도 표현될 수 있는 이 말은 사람들의 존엄성을 높이 평가하는 것을 보여주는 것으로 표현된다. 스타벅스는 이러한 것을 다양한 측면에서 보여주려고 노력하고 있다. ―많이 알려진 얘기이지만 스타벅스만의 가치를 실현하기 위한 구체적인 전략에 대해 설명해달라. "우선 스타벅스의 모든 파트너들, 즉 임직원을 비롯해 해외에서 우리 스타벅스에 합작투자한 파트너들, 그리고 고객들의 삶을 존경할 수 있는 기업 문화를 만들었다. 각각 다른 것을 존중하는 것은 마땅히 옳은 일이며 스타벅스는 사람들의 마음과 영혼 없이는 존재할 수 없다는 것을 보여준다. 이런 것들이 스타벅스를 다른 커피전문점과 차별화하고 있다. ―한국에서는 동반성장이 화두다. 특히 납품업체 등 거래 업체와의 관계가 어느 때보다 중요한 이슈로 등장했다. 스타벅스의 사례를 소개하자면. "스타벅스는 공정거래를 통해 커피 농가들에 최선을 다하고 있다. 2010년 84%의 스타벅스 원두는 제3자 인증의 윤리 구매 프로그램인 `C.A.F.E Practice`를 활용해 커피 품질은 뛰어나지만 공정무역 조합에 가입되지 않는 농가들에 시세보다 높은 프리미엄 가격을 보장해줬다. 이들 농가에도 정당한 이익이 돌아갈 수 있는 지속 가능한 거래를 했다. 이는 2009년 81%에서 상승한 수치를 보여주고 있다. 또한 스타벅스는 코스타리카와 르완다, 중국 윈난 지역에 농가지원센터를 세웠다. 뿐만 아니라 스타벅스는 커피 농가들에 대출해주는 프로그램도 꾸준히 늘리고 있다. 2008년에는 1250만달러를 대출해줬으나 2015년에는 2000만달러로 늘릴 예정이다." ―지역사회와의 관계도 중시하고 있다는데. "주변 사회와 관계를 맺는 것은 스타벅스의 오랜 전통이다. 2011년 4월 우리는 `글로벌 서비스의 달`을 만들었다. 스타벅스는 전 세계 20개국에서 1500개 이상의 프로젝트를 진행하며 15만시간의 봉사활동을 했다. 1000여 명의 파트너들은 180개 이상 지역봉사에 참여했고 스타벅스 코리아는 30개 도시 80곳의 NGO와 손을 잡았다. 사람들은 점점 환경을 생각하고 건강한 정신상태를 지향하며 도덕적 가치를 중시한다. 이렇게 똑똑해진 고객들은 자신들의 가치와 비슷한 가치를 갖고 있는 기업을 원한다. 우리는 착한 이웃이자 변화의 선두주자이길 원한다." ―마케팅 전문가들은 스타벅스의 사례를 최고의 마케팅 사례로 꼽기도 한다. 특히 스타벅스는 일찍부터 성공적인 소셜네트워크서비스(SNS) 마케팅을 진행하고 있다는 평이 많다. 중국 등 아시아 진출 전략과 관련지어 설명해달라. "앞서 말했듯이 스타벅스는 사람들의 생각에 뚜렷이 박혀 있는 기업 중 하나다. 우리는 `스타벅스 경험`이라는 표현을 쓰면서 우리의 비전과 가치를 간직하고 있다. 항상 고객과의 대화를 중요시했다. 고객의 의견을 듣고 그에 따른 행동을 하는 것이 우리의 가치 중 하나라는 말이다. 이런 우리의 가치에 디지털 스페이스가 더해져 고객과의 대화를 늘릴 수 있는 장이 열렸다. 페이스북, 트위터, 유튜브, 마이 스타벅스 아이디어, 스타벅스 디지털 네트워크와 모바일 등 우리는 많은 채널을 통해 고객과 만나고 스타벅스 경험을 확장하고 있다. 사실 나는 고객들에게 감사하고 싶다. 우리의 디지털 움직임은 전적으로 고객 덕분이다. 아시아 시장은 스타벅스에 큰 기대를 품게 한다. 사실 한국이 가장 빠른 성장세를 보여주고 있다. 지난 방한 때 그래서 나는 현재 350개 지점에서 5년 내 700개 지점으로 2배 늘릴 것이라고 발표했다. 그만큼 자신이 있었다. 스타벅스는 또한 중국 고객들의 반응을 매우 긍정적으로 판단하고 있다. 현재 중국 대륙에 약 450개 지점이 있으며 2015년에는 1500개 지점이 지어질 것으로 보고 있다. 지난 3년간 미국 시장은 많은 변화가 있었다. 우리는 이런 변화에서 많은 것을 배웠고 배운 점을 각국의 스타벅스 지점들에 점차적으로 적용할 예정이다. 하지만 물론 이런 것을 현지화된 전략적 눈으로 보고 상황에 맞게 적용하는 것이 중요하다. 앞으로 스타벅스의 성장 엔진이 될 것은 아시아 등 외국 시장임이 확실하기 때문이다. ―미국은 물론이고 전 세계적으로 유명한 스타 CEO다. 그동안 CEO로서 가장 힘들었던 순간과 가장 보람 있었던 순간을 꼽는다면. 또 스스로를 계속 전진하게 하는 동력은. "많은 어려운 시간과 고뇌가 현재의 우리를 만든 것이 사실이다. 내가 가장 괴로웠던 때는 2008년 여름이었다. 이 시기에 나는 수많은 매장을 닫고 많은 파트너들과 손을 놓아야 했다. 하지만 또 가장 감동받았던 순간은 그 일이 있고 3개월쯤 뒤였다. 루이지애나의 뉴올리언스가 카트리나 허리케인으로 인해 많은 피해를 입자 1만여 명의 스타벅스 파트너들이 이 도시로 모여들었고 우리들은 5만여 시간을 들여 새로 집을 짓고, 공원을 치우고 공공시설을 지었다. 이것은 스타벅스 역사상 가장 감동적인 순간이었고 오래된 스타벅스 가치를 행동으로 보여주는 순간이었으며 사람들에게 우리는 이웃을 돌볼 줄 아는 기업이라는 것을 알릴 수 있는 좋은 기회가 되었다. 많은 매장이 문을 닫았지만 그래서 나는 조용히 스타벅스의 가치에 집중할 수 있는 시간을 가질 수 있었다. 현지화와 다각화도 스타벅스의 가치에 집중하다 보니 떠올린 아이디어다. 실제로 2009년 세계 전체 매출 98억달러로 상승세를 달리던 스타벅스에 위기가 찾아온 듯 보였으나 우리는 곧 자리를 잡고 2010년 107억달러의 매출을 올렸고, 2011년 118억달러 매출을 예상하고 있다. 매일 아침 나를 일어나게 만들고, 밤에 잠 못 들게 만드는 가장 큰 이유는 바로 스타벅스의 CEO로서 전 세계 20만여 명의 녹색 앞치마를 두른 사람들의 운명을 어깨 위에 올리고 있다는 사실이다. 사실 매번 우리 임원들이나 내가 중요한 결정을 내릴 때면 나는 많은 사람들의 삶, 그들의 병원비, 교육비 또는 일자리 그 자체가 우리 손에 달려 있다는 생각을 하곤 한다. 이것은 매우 영광스러운 일이자 내게 동기 부여가 되기도 하지만 또한 매우 스트레스를 받는 일이기도 하다. 각 파트너들이 스타벅스가 어떻게 긍정적으로 많은 사람들의 삶을 바꾸고 있는가를 직접 들을 때 행복해진다. ―가장 존경하는 사람을 꼽는다면. 또 그 사람이 미친 영향은 어떤 것인가. "사실 많은 비즈니스 리더들을 존경한다. 코스트코의 짐 시네걸, 제이크루의 미키 드렉서, 애플의 스티브 잡스가 그들이다. 하지만 무엇보다도 나의 삶에 가장 많은 영향을 미친 사람은 내 아버지다. 아들로서 아버지를 존경하는 것은 매우 당연한 것이다. 하지만 내가 스타벅스를 만들면서 가장 크게 작용한 것은 아버지의 삶이었다. 브루클린 사이드에서 자라면서 나의 아버지, 이웃 가족들이 마주하던 어려움은 내게 그들이 가질 수 없었던 좋은 직장을 만들고 싶게 했다. 내 아버지는 매우 열심히 일하는 사람으로 많은 혜택을 누리는 것이 마땅한 사람이었지만 그가 속한 블루칼라 직종의 사람들은 평생 동안 단 한번도 건강보험 혜택조차 받지 못했다. 뿐만 아니라 합당한 대접을 받지 못했다. 내 아버지는 평생을 일한 직장에서 얼음 위에 미끄러져 일을 할 수 없게 되자 해고당했다. 우리 아버지는 그것보다 더 나은 대접을 받아 마땅한 사람이었다. 우리 모두가 그러하듯 말이다. `착한 기업` `인간애` `지역사회와 호흡하는 매장`이라는 스타벅스의 모든 가치는 바로 이런 내 경험에서 나온 측면이 크다." ■ He is 하워드 슐츠(Howard Schultzㆍ58)는 스타벅스의 회장 겸 CEO다. 뉴욕 빈민가 출신인 그는 1982년 스타벅스의 경영방식과 커피 맛에 반해 시애틀에서 스타벅스 마케팅 책임자로 일하기 시작했다. 1986년 이탈리아 스타일의 에스프레소 바를 열기 위해 스타벅스를 떠나 독립했다가 1987년에 스타벅스를 인수해 세계적인 기업으로 성장시켰다. 인간 중심 경영과 지역사회 공헌을 기업의 주요 가치로 생각하고 실천하는 것으로 잘 알려져 있다. 이 같은 슐츠 회장의 철학은 대외적으로도 널리 인정받아 역경을 극복하고 훌륭한 자질을 갖춘 리더에게 주는 허레이쇼 앨저 상(Horatio Alger Award), 노터데임대 멘도자 경영대학에서 수여하는 시어도어 M 헤스버그 기업윤리상(Rev. Theodore M. Hesburgh Award for Business Ethics)을 받았다. 또 컬럼비아 경영대학원에서 수여하는 보트위닉 기업윤리상(Botwinick Prize in Business Ethics), UCLA 앤더슨 경영대학원에서 수여하는 존 우든 글로벌 리더십상(John Wooden Global Leadership Award) 등도 수상했다. 타임지에서 선정한 `세계에서 가장 영향력 있는 100인`에 속하는 그는 현재 부인과 두 자녀와 함께 시애틀에 살고 있다. [고승연 기자 / 황미리 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]   [매경 MBA] 스타벅스 커피맛은 똑같다고? 기사입력 2011.09.02 17:35:04 | 최종수정 2011.09.02 18:08:17 커피명가 스타벅스가 현지화 전략을 내세워 제2의 도약기를 맞고 있다. 스타벅스의 재도약을 주도하고 있는 하워드 슐츠 회장은 최근 매일경제 MBA팀과의 인터뷰에서 "획일적이고 표준화된 매장으로는 인간애를 바탕으로 지역사회와 호흡하고 봉사하는 스타벅스의 가치를 실현할 수 없다는 판단을 내렸다"며 글로컬라이제이션(Glocalization : 글로벌화+현지화) 추진 배경을 설명했다. 슐츠 회장은 "스타벅스는 지역사회와의 소통을 강화하고 `착한 기업`의 가치를 실현하기 위한 전략을 추진 중"이라면서 "단순히 매장수를 자랑하기 위해서가 아니라 `커피문화`와 `스타벅스의 가치`를 함께 전파하기 위해 점차 체인점을 늘려갈 것"이라고 밝혔다. 하워드 슐츠 회장 슐츠 회장은 지난 2008년 미국발 금융위기 때 지나친 성장전략의 부작용으로 매출이 떨어지고 수백 개의 점포를 닫게 되자 최고경영자로 복귀해 위기 탈출 전략으로 `창업정신 회복`을 선언했다. 고객들이 보다 편안한 분위기 속에서 최고의 맛을 즐길 수 있도록 하고 지역사회와의 소통도 강화하고 나섰다. 효과는 바로 나타났다. 떨어지던 글로벌 매출은 곧바로 회복돼 2009년 98억달러에서 2010년 107억달러로 올라섰다. [고승연 기자 / 황미리 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]   변신 시도하는 커피명가 스타벅스 글로벌라이제이션을 버리고, 한국적인 스타일을 입혔다. 색다른 스타벅스가 탄생했다 기사입력 2011.09.02 14:11:19 | 최종수정 2011.09.02 18:10:19 시애틀의 1호점에서 오후의 여유를 즐겼던 사람도, 바쁜 출근길에 아침식사 대용으로 찾았던 뉴요커도, 점심식사 후 커피 한잔의 즐거움을 느끼고자 했던 한국 사람들도 모두 같은 로고의 같은 커피잔을 들었다. 획일화와 표준화. 스타벅스는 그렇게 성장했다. 서울 한복판에서도 심지어 중국에서도 뉴욕과 똑같은 인테리어에 똑같은 커피맛. 전 세계 사람들은 어느 곳에서나 스타벅스 커피에서 시애틀의 향을 맡았고 뉴욕의 맛을 음미했다. 고객들이 세계 어느 곳을 가더라도 고향 같은(Homie feeling) 스타벅스 커피맛을 즐길수 있었던 것이다. 이른바 글로벌 스탠더드 전략 덕이다. 그러던 스타벅스에 변화가 일기 시작했다. 이는 위기에 처한 스타벅스가 마케팅 전략을 새로 정비하면서부터다. 세계 경제를 강타한 미국발 금융위기 때인 2008년, 스타벅스 매출은 급락했다. 그해 104억달러였던 글로벌 매출은 2009년 98억달러로 떨어졌다. 서울 광화문 이마빌딩에 입점한 스타벅스 400호점 내부. 이마빌딩은 조선시대 궁중의 말과 가마, 마필 그리고 목장 등을 관장하던 관청 "사복시"가 있던 터에 자리잡고 있다. 스타벅스는 400호점 내부를 문화재청으로부터 조선시대 말에 대한 국립중앙박물관자료 등을 받아 한국적 스타일로 꾸몄다. 급기야 수백 개의 점포 문을 닫고 파트너라고 아끼던 직원도 줄이는 등 치욕적인 결단을 내리기도 했다. 지난해 한국에서는 토종 브랜드 카페베네가 점포 수에서 스타벅스를 앞질렀다. 무리하게 점포를 확장했지만 금융위기를 계기로 수익을 못 내는 매장이 속출했다. 급기야 하워드 슐츠 스타벅스 회장이 구원투수로 나섰다. 돌아온 슐츠는 기존의 표준화 전략에 메스를 대기 시작했다. 단순히 매출이 떨어지고 점포가 문을 닫았다는 것 때문만은 아니었다. 스타벅스 본래의 창업정신이 흔들리고 있다는 판단 때문이었다. 고향 같은 스타벅스 커피맛, 획일화된 커피맛을 강조하다보니 지역별 특성이 무시됐고 결국 지역사회에 제대로 뿌리내리지 못했다는 반성이 일어났다. `다각화ㆍ현지화`가 본격적으로 시작됐다. 이제 뉴욕의 스타벅스와 서울의 스타벅스는 인테리어부터 판매되는 메뉴, 머그와 텀블러(뚜껑이 달려 있는 컵의 일종)도 다르다. 한국인 직원의 아이디어로 개발된 훈민정음 머그와 텀블러가 `한국의 스타벅스` 매장에서 외국인 관광객의 눈길을 끌고 있다. 서울 광화문 이마빌딩에 자리한 스타벅스 400호점은 조선시대와 말에 대한 전통 자료 등을 토대로 매장을 꾸몄고, 충무로점은 영화의 역사가 담긴 인테리어를 도입했다. 한국의 팥빙수에서 아이디어를 얻은 레드빈 프라푸치노는 전 세계 매장으로 진출했다. 경기도와 스타벅스가 `우리 쌀 소비를 위한 떡산업 육성 협약`을 체결하고 공동 개발한 경기미 떡과 라이스바, 라이스칩, 라이스키위 등이 한국의 스타벅스 매장에서 팔리기 시작한 지도 벌써 수년째다. 슐츠 회장은 최근 매일경제 MBA팀과 인터뷰하면서 "현지화 전략은 이제 시작"이라며 "방한 때 한국에서 볼 수 있었던 한국만의 스타벅스는 매우 흡족했다"고 말했다. 스타벅스의 이러한 변신을 두고 전문가들은 단순한 세계화 시대 `글로벌라이제이션`(Globalization) 전략을 넘어 현지화를 동시에 추구하는 글로컬라이제이션(Glocalization) 전략이 본격화된 것이라고 분석한다. 김주권 건국대 경영대 교수는 "획일화되고 표준화된 맛과 인테리어로 세계화의 첨병으로 나섰던 맥도널드는 이미 수년 전부터 유럽과 중국 등지마다 각각 현지 사정에 맞는 메뉴와 인테리어를 도입했다"며 "맥도널드 성공 이후 또 다른 미국적 세계화의 선봉에 있던 스타벅스 역시 그동안의 세계화 전략을 근간으로 이제부터 현지화에 나서고 있는 것"이라고 덧붙였다. 모든 글로벌 프랜차이즈 사업은 앞으로 현지화 전략을 함께 추구할 수밖에 없고, 특히 문화적 자존감이 강한 중국 시장 등 아시아 시장에서의 성공을 위해서는 더더욱 글로컬라이제이션 전략을 쓸 수밖에 없다는 얘기다. 여기에 `창업정신` `지역사회와의 소통`을 강조하니 자연스레 현지화가 탄력을 받는다는 것이다. 현지화에 다각화도 더해졌다. 새로운 세대에도 스타벅스를 알리고 지속적인 혁신과 성장을 이루기 위해 현지화뿐만 아닌 비즈니스 다양화도 필요했다는 것이 스타벅스 관계자들의 전언이다. 스타벅스의 새로운 시도 중 가장 파격적인 것은 `스타벅스 바(Bar)`다. 커피 전문점이었던 스타벅스가 테스팅 매장으로 시애틀에 스타벅스 바 1호점을 냈다. 오후 시간에는 스타벅스 와인과 맥주를 즐길 수 있는 곳으로 변신했다. 뿐만 아니라 스타벅스는 커피믹스 브랜드인 네슬레와 경쟁을 시작했다. 한국에는 9월 출시될 예정인 스타벅스 카페 VIA(커피믹스)는 미국에서 출시되자마자 선풍적인 인기를 얻었다. VIA는 언제 어디서나 스타벅스를 즐길 수 있다는 장점으로 고객들의 눈길을 끌었다. 단순한 커피믹스가 아니라 질 좋은 스타벅스 원두를 미세 처리한 후 진공포장을 했다. 커피전문점 고객들의 까다로운 입맛을 공략하기 위해서다. 이전부터 추구해온 `쿨하고 착한 기업` 스타벅스의 이미지 메이킹도 디지털 공간을 활용하면서 점점 강화되고 있다. 이러한 `공정무역`과 스타벅스의 `사회책임`이 소셜네트워크서비스(SNS)와 유튜브 등 뉴미디어를 타고 소비자들에게 퍼지면서 `착한 기업` 스타벅스의 이미지를 더욱 강화시키고 있는 것이다. [고승연 기자 / 황미리 연구원] 스타벅스 제2의 도약…하워드 슐츠 회장 커피에 집중하되 커피 그 이상을 팔아 앞서가겠다 기사입력 2011.09.02 14:07:31 | 최종수정 2011.09.02 20:51:39 최근 한국을 방문한 하워드 슐츠 스타벅스 회장이 스타벅스 소공점에 들러 커피를 든 채 환하게 웃고 있다. 자고 일어나면 새로운 매장이 생겨난다는 커피전문점. 바야흐로 한국은 지금 커피 전쟁 중이다. 커피 전쟁의 중심에는 스타벅스가 있다. 스타벅스는 40년 전 미국 시애틀에서 시작해 프랜차이즈 형태로 만들어 전 세계 커피 시장을 선도하고 있다. 스타벅스를 이야기할 때 하워드 슐츠 회장을 빼놓고 말할 수 없다. 그는 평범한 커피를 특별한 브랜드로 재창조했다. 슐츠 회장은 남다른 성공 전략과 기업가정신을 바탕으로 스타벅스를 세계적인 커피전문점으로 성장시켰고 2008년 맞은 위기를 벗어나기 위해 경영 일선에 복귀해 제2 도약기를 진두지휘하고 있는 인물. 그가 최근 어느 나라보다 격렬한 커피 전쟁이 벌어지고 있는 한국을 방문했다. 그는 선구자답게 향후 한국과 중국 등 아시아 시장에서도 스타벅스의 승승장구를 자신하고 있었다. 그에게 토종 브랜드가 부상하고 있는 한국 시장에서의 전략과 스타벅스의 신성장동력이 무엇인지를 물었다. 슐츠 회장은 "커피에 집중하되 커피 그 이상을 파는 곳"이라고 스타벅스를 규정했다. 매경 MBA팀은 슐츠 회장을 만나 최근 펼치고 있는 스타벅스의 경영전략과 비결을 들었다. 슐츠 회장과의 인터뷰는 지난 4월 방한 때 이뤄졌고 이후 이메일을 통해 보완한 내용을 중심으로 재구성했다. ―얼마 전 한국에서 `카페베네 이야기-스타벅스를 이긴 토종 카페`라는 책이 출판돼 화제가 됐다. 글로벌 기업 스타벅스가 한국 토종 브랜드에 밀렸다는 것인데, 이를 파악하고 있는지, 어떤 전략으로 대응할 것인지 궁금하다. "물론 많은 이야기를 들었기 때문에 잘 알고 있다. 우선 나는 커피 시장 자체가 덩치가 커진다는 의미에서 굉장히 좋은 결과라고 생각한다. 하지만 스타벅스와 경쟁 위치에 두고 비교한다면 프랜차이즈 영업점의 개수는 기업의 성공 여부를 결정할 수 없는 것이라고 말하고 싶다. 스타벅스는 여전히 고객들이 원하는 경험을 만들고 있고 이는 우리의 한국 시장 내 성장세가 나타내주고 있다. 방한 때도 말했지만 향후 5년간 스타벅스 코리아의 매장은 두 배로 늘어날 예정이다. 즉 스타벅스는 누군가의 매장 개수에 밀린다기보다는 현재 매장들에 충실했을 뿐이다. 스타벅스를 다른 커피전문점들과 차별화하는 것은 `양질의 커피`이자 `도덕적인 커피`다. 또한 우리가 추구하는 가치에 합당한 경영법을 중시하고 고객들과의 관계를 소중하게 생각한다. 우리는 계속해서 진화하고 혁신하고 있다. 커피맛뿐만 아니라 이제는 외형 디자인에도 많은 변화를 주고 있다. 새로운 스타벅스 청담점을 방문해보기 바란다. 지역화, 현지화로 지역문화의 중심이 되는 것이다. 청담동에 많은 카페가 편안한 소파에 오래 앉을 수 있는 구조로 돼 있다. 스타벅스 청담점은 바로 그러한 청담동 문화를 그대로 녹였다." ―한국 시장에 대한 전망과 마케팅 전략에 대해 이야기해달라. "한국은 가장 빨리 성장하는 시장이고 미국 이외의 시장 중 가장 큰 시장 5위 안에 드는 나라다. 한국에서의 스타벅스 성공은 끈끈한 파트너십이 있었기에 가능했던 일이다. 우리는 고객에게 더욱 초점을 맞추고 각 매장과 각각의 고객들에게 주의를 기울여서 성공 가도를 달릴 것이다. 경쟁을 위해 스타벅스는 수비보다는 공격을 하는 것이 맞다고 생각한다." ―현지화 얘기를 하셨는데 스타벅스는 대표적인 글로벌 프랜차이즈로 커피맛이나 서비스도 표준화돼 있다. 하지만 아시아 등 세계 다양한 시장으로 뻗어가려면 현지에 맞는 전략도 필요할 것 같다. 어떤 전략을 쓰고 있는지 사례를 들어 설명해달라. "전 세계 55개의 다른 시장에 나가서 경영해본 결과 우리는 로컬 시장의 고객 니즈에 귀 기울여야 하고 혁신을 계속해야 하는 것이 얼마나 중요한 것인가를 알게 됐다. 우리는 이에 안주하지 않고 고객들의 경험을 높이기 위한 새로운 지점 디자인과 함께 새로운 시도를 하고 있다. 올해에는 처음으로 고객 주문에 맞추는 프라푸치노를 경험할 수 있다. 한국에서는 국산 유기농 쌀로 만든 과자와 바를 살 수 있다. 이제 조금씩 현지화 전략을 시행하고 있는 중이다. 지난 방한 때 한국에서 볼 수 있었던 한국만의 스타벅스는 매우 만족스러웠다." ―특히 한국에서 현지화를 강하게 느낄 수 있는데. "그렇다. 한국 얘기를 좀 더 해보면 스타벅스의 음료는 전 세계적으로 글로벌 기준을 따라 제공하지만 역으로 로컬 마켓에서 아이디어를 개발해서 수출되는 사례도 있다. 예를 들어 그린티라테는 한국을 테스트마켓으로 한 후 아시아 지역 전역으로 확산된 사례다. 맛과 사이즈 등에 민감한 한국 소비자 반응을 먼저 살핀 후 글로벌 확산을 결정한 것이다. 또 한국의 팥빙수를 응용한 스타벅스 여름 음료 브랜드도 대표적인 현지화ㆍ역수출 사례다. 스타벅스 코리아는 한국을 비롯한 아시아 9개국의 2100여 개 스타벅스 매장에서 한국의 팥빙수에서 힌트를 얻어 개발한 `레드빈 프라푸치노`를 2007년 6월 1일부터 7월 중순까지 약 2개월간 한시적으로 판매했다. 레드빈 프라푸치노는 스타벅스 코리아 직원들의 제안으로 스타벅스 미국 본사 음료팀에서 약 2년 동안의 연구개발 기간을 거쳐 음료 브랜드로 탄생했다. 레드빈 프라푸치노, 레드빈 크림 프라푸치노, 레드빈 프라푸치노 라이트 등 세 종류로 출시됐다. 레드빈 프라푸치노는 그린티라테에 이어 한국을 비롯한 아시아에서 테스팅 마케팅 후 전 세계로 소개된 두 번째 음료다. 이런 현지화 전략을 적극 추진하게 된 것은 획일적이고 표준화된 매장으로는 스타벅스의 가치, 지역사회와 호흡하고 지역에 봉사하는 가치를 실현할 수 없다고 봤기 때문이다." ―성장을 위해 제품의 다각화를 추진하고 있는데 다각화는 어떻게 진행되나. "시애틀 매장에서 맥주와 와인을 파는 스타벅스 바(BAR)를 만든 것도 다각화 노력이라고 볼 수 있다. 일부 전문가들이 `커피`와 연관성이 높은 아이템으로 다각화를 하는 것이 좋다고 조언하고 있지만 그것보다는 `동일한 가치`를 유지하는 것이 핵심이다. 지난 40년 동안 스타벅스는 고객들의 머릿속에 뚜렷이 각인됐다. 우리가 창조하는 새로운 `스타벅스 경험`은 여전히 40년 전의 가치 그대로를 반영하고 있다. 프리미엄급 커피, 열정적인 파트너들과 고객들과의 관계 등이 바로 그것이다. 우리의 사업을 커피에서 맥주와 와인으로, 그리고 다양한 음식으로 넓히는 것은 스타벅스 실험의 한 종류이고 낮과 밤의 모든 경험을 혁신적으로 어떻게 엮을 것인가를 생각하다 고안하게 된 아이디어다. 우리는 장기적으로 우리 고객들의 라이프스타일과 가치, 관심사에 집중해야 한다고 생각하고 그에 맞추기 위해 노력한다. 현재 맥주와 와인을 파는 매장은 시애틀에 3곳 있다. 다각화도 현지 실정에 맞게 차근차근 해나갈 것이다. 일본이나 스페인 등지에 조만간 진출할 생각을 하고 있다." ―커피와 관련된 제품의 다각화도 추진하고 있는 것으로 알고 있다. "스타벅스는 물론 커피와 연관성이 높은 아이템의 다각화를 실천하기도 한다. 가장 큰 성공 사례이자 굉장히 큰 위험성을 갖고 시작하게 된 커피 비아(VIA)를 들 수 있다. 사실 커피믹스가 가장 잘 팔린다는 한국에는 조금 늦게 출시되는 감이 있지만(이달 출시 예정), 미국에서는 작년 스타벅스판 커피믹스라고 부를 수 있는 비아가 대히트했다. 전문 바리스타가 만들어주는 높은 질의 커피를 추구하는 스타벅스가 개인이 직접 뜨거운 물에 타먹는 커피를 출시한다는 것은 매우 큰 위험을 감수한 것이었다. 하지만 여행을 가거나 산행할 때도 스타벅스와 함께하는 경험을 만들어 주고자 높은 품질의 비아를 출시하게 됐고 현재 미국 내에서는 선풍적인 인기를 끌고 있다." ―스타벅스의 `가치`와 연관해 질문해보면 스타벅스는 단순히 `커피를 제공하는 기업`이라고 표현하기엔 부족한 것 같다. 스타벅스는 고객들에게 어떤 가치를 주려고 하는가. "나는 언제나 스타벅스는 커피보다 더한 가치를 주는 기업이라고 말을 해왔다. 스타벅스는 `커피 비즈니스` 안에서 사람들에게 서비스를 제공하는 기업이 아니라 `사람 비즈니스`에서 커피를 제공하는 기업이다. 우리 지점들은 모임을 위한 공간으로 설계됐다. 와이파이를 쓰기 위해서건 책을 읽기 위해서건 친구를 만나기 위해서건 대학생들의 토론장소이건 말이다. 나는 스타벅스를 표현할 때 `인간성`으로 표현한다. 인간성 또는 인간애로도 표현될 수 있는 이 말은 사람들의 존엄성을 높이 평가하는 것을 보여주는 것으로 표현된다. 스타벅스는 이러한 것을 다양한 측면에서 보여주려고 노력하고 있다." ―많이 알려진 얘기이지만 스타벅스만의 가치를 실현하기 위한 구체적인 전략에 대해 설명해달라. "우선 스타벅스의 모든 파트너들, 즉 임직원을 비롯해 해외에서 우리 스타벅스에 합작투자한 파트너들, 그리고 고객들의 삶을 존경할 수 있는 기업 문화를 만들었다. 각각 다른 것을 존중하는 것은 마땅히 옳은 일이며 스타벅스는 사람들의 마음과 영혼 없이는 존재할 수 없다는 것을 보여준다. 이런 것들이 스타벅스를 다른 커피전문점과 차별화하고 있다." ―한국에서는 동반성장이 화두다. 특히 납품업체 등 거래 업체와의 관계가 어느 때보다 중요한 이슈로 등장했다. 스타벅스의 사례를 소개하자면. "스타벅스는 공정거래를 통해 커피 농가들에 최선을 다하고 있다. 2010년 84%의 스타벅스 원두는 제3자 인증의 윤리 구매 프로그램인 `C.A.F.E Practice`를 활용해 커피 품질은 뛰어나지만 공정무역 조합에 가입되지 않는 농가들에 시세보다 높은 프리미엄 가격을 보장해줬다. 이들 농가에도 정당한 이익이 돌아갈 수 있는 지속 가능한 거래를 했다. 이는 2009년 81%에서 상승한 수치를 보여주고 있다. 또한 스타벅스는 코스타리카와 르완다, 중국 윈난 지역에 농가지원센터를 세웠다. 뿐만 아니라 스타벅스는 커피 농가들에 대출해주는 프로그램도 꾸준히 늘리고 있다. 2008년에는 1250만달러를 대출해줬으나 2015년에는 2000만달러로 늘릴 예정이다." ―지역사회와의 관계도 중시하고 있다는데. "주변 사회와 관계를 맺는 것은 스타벅스의 오랜 전통이다. 2011년 4월 우리는 `글로벌 서비스의 달`을 만들었다. 스타벅스는 전 세계 20개국에서 1500개 이상의 프로젝트를 진행하며 15만시간의 봉사활동을 했다. 1000여 명의 파트너들은 180개 이상 지역봉사에 참여했고 스타벅스 코리아는 30개 도시 80곳의 NGO와 손을 잡았다. 사람들은 점점 환경을 생각하고 건강한 정신상태를 지향하며 도덕적 가치를 중시한다. 이렇게 똑똑해진 고객들은 자신들의 가치와 비슷한 가치를 갖고 있는 기업을 원한다. 우리는 착한 이웃이자 변화의 선두주자이길 원한다." ―마케팅 전문가들은 스타벅스의 사례를 최고의 마케팅 사례로 꼽기도 한다. 특히 스타벅스는 일찍부터 성공적인 소셜네트워크서비스(SNS) 마케팅을 진행하고 있다는 평이 많다. 중국 등 아시아 진출 전략과 관련지어 설명해달라. "앞서 말했듯이 스타벅스는 사람들의 생각에 뚜렷이 박혀 있는 기업 중 하나다. 우리는 `스타벅스 경험`이라는 표현을 쓰면서 우리의 비전과 가치를 간직하고 있다. 항상 고객과의 대화를 중요시했다. 고객의 의견을 듣고 그에 따른 행동을 하는 것이 우리의 가치 중 하나라는 말이다. 이런 우리의 가치에 디지털 스페이스가 더해져 고객과의 대화를 늘릴 수 있는 장이 열렸다. 페이스북, 트위터, 유튜브, 마이 스타벅스 아이디어, 스타벅스 디지털 네트워크와 모바일 등 우리는 많은 채널을 통해 고객과 만나고 스타벅스 경험을 확장하고 있다. 사실 나는 고객들에게 감사하고 싶다. 아시아 시장은 스타벅스에 큰 기대를 품게 한다. 사실 한국이 가장 빠른 성장세를 보여주고 있다. 지난 방한 때 그래서 나는 현재 350개 지점에서 5년 내 700개 지점으로 2배 늘릴 것이라고 발표했다. 그만큼 자신이 있었다. 스타벅스는 또한 중국 고객들의 반응을 매우 긍정적으로 판단하고 있다. 현재 중국 대륙에 약 450개 지점이 있으며 2015년에는 1500개 지점이 지어질 것으로 보고 있다. 지난 3년간 미국 시장은 많은 변화가 있었다. 우리는 이런 변화에서 많은 것을 배웠고 배운 점을 각국의 스타벅스 지점들에 점차적으로 적용할 예정이다. 하지만 물론 이런 것을 현지화된 전략적 눈으로 보고 상황에 맞게 적용하는 것이 중요하다. 앞으로 스타벅스의 성장 엔진이 될 것은 아시아 등 외국 시장임이 확실하기 때문이다." ■ He is... 하워드 슐츠(Howard Schultzㆍ58)는 스타벅스의 회장 겸 CEO다. 뉴욕 빈민가 출신인 그는 1982년 스타벅스의 경영방식과 커피 맛에 반해 시애틀에서 스타벅스 마케팅 책임자로 일하기 시작했다. 1986년 이탈리아 스타일의 에스프레소 바를 열기 위해 스타벅스를 떠나 독립했다가 1987년에 스타벅스를 인수해 세계적인 기업으로 성장시켰다. 인간 중심 경영과 지역사회 공헌을 기업의 주요 가치로 생각하고 실천하는 것으로 잘 알려져 있다. 이 같은 슐츠 회장의 철학은 대외적으로도 널리 인정받아 역경을 극복하고 훌륭한 자질을 갖춘 리더에게 주는 허레이쇼 앨저 상(Horatio Alger Award), 노터데임대 멘도자 경영대학에서 수여하는 시어도어 M 헤스버그 기업윤리상(Rev. Theodore M. Hesburgh Award for Business Ethics)을 받았다. 또 컬럼비아 경영대학원에서 수여하는 보트위닉 기업윤리상(Botwinick Prize in Business Ethics), UCLA 앤더슨 경영대학원에서 수여하는 존 우든 글로벌 리더십상(John Wooden Global Leadership Award) 등도 수상했다. 타임지에서 선정한 `세계에서 가장 영향력 있는 100인`에 속하는 그는 현재 부인과 두 자녀와 함께 시애틀에 살고 있다. [고승연 기자 / 황미리 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]   커피전쟁 2라운드…각사의 차별화 전략 "3조7천억 한국시장서 밀릴 수 없다" 스타벅스 포문 기사입력 2011.09.02 14:02:11 | 최종수정 2011.09.02 20:53:32 커피 시장을 확보하려는 커피전문점들의 경쟁이 어느 때보다 치열하게 전개되고 있다. 글로벌 프리미엄 커피의 강자인 스타벅스가 `현지화`라는 새로운 전략으로 시장 확대에 나섰다. 이에 질세라 카페베네를 비롯한 국내 토종 커피전문점은 물론이고 독특한 맛으로 승부하는 부티크 커피점들의 수성 전략도 만만치 않다. 커피전문점들은 각자의 독특한 판매 전략을 통해 자신만의 고객 확보에 심혈을 기울이고 있다. 한국의 커피시장은 올해 3조6910억원 규모에 이를 것으로 예상된다. 커피전문점의 매출 비중은 꾸준히 증가하고 있지만 아직 40%도 안 된다. 커피시장 자체가 계속 커지고 있고, 이 중 커피전문점의 비중은 아직 작다보니 커피전문점 간 매출 신장과 시장점유율 확대를 위한 전쟁은 뜨거울 수밖에 없다. 이번 커피전문점들 간 전쟁이 처음은 아니다. 스타벅스가 `세련됨`을 무기로 한국시장을 공략하면서 전쟁은 시작됐다. 대학로에, 신촌에 나름의 문화를 형성하고 있던 각종 한국식 커피점은 급속하게 스타벅스식 커피전문점으로 변해갔다. `별다방`(스타벅스)과 `콩다방`(커피빈)이 2000년대 초반부터 경쟁했고 2008년부터 국산 브랜드 할리스가 상대적으로 저렴한 가격을 무기로 커피빈을 점포 수에서 앞지르며 3파전 양상으로 변했다. 스타벅스, 커피빈, 할리스로 정리되는가 싶던 커피전문점 전쟁은 카페베네를 필두로 한 토종 브랜드가 다수 등장하면서 그 양상이 바뀐다. 카페베네는 특히 싸이더스와 합작 계약을 맺고 유명 연예인을 내세워 대대적인 마케팅과 공격적인 점포 확장으로 2008년 12개에 불과했던 체인점을 올해 673개까지 늘리며 점포 수 2위인 엔제리너스(490곳), 스타벅스(424곳)와 격차를 벌렸다. 카페베네의 성공 요인은 차별된 인테리어다. 기존 커피전문점들이 뉴요커의 도회적인 이미지만을 내세웠다면, 카페베네는 휴식과 문화를 내세워 감성적인 측면을 강조했다. 지난달 24일 한국소비자원 등에 따르면 커피전문점을 이용하는 고객들은 매장 분위기는 `카페베네`, 커피맛은 `커피빈`, 가격은 `할리스`를 가장 선호하는 것으로 나타났다. 각각의 전략이 어느 정도 성과를 거두고 있는 셈이다. 탐앤탐스는 독보적 서비스를 제공하기 위해 매장 운영 시간을 24시간으로 늘렸으며, 매장 내 WIFI를 무료로 이용할 수 있게 했다. 또한 넓은 흡연실과 비즈니스룸을 확보했고, 발레파킹 서비스도 제공하고 있다. 할리스는 국내 소비자의 입맛에 맞는 커피를 개발해 신맛과 쓴맛이 강하지 않은 부드러운 커피를 선보였다. 투썸플레이스는 폐점 매장이 없는 안정적인 운영을 자랑한다. 프리미엄 디저트 카페를 표방하는 투썸플레이스는 최근 커피전문점 붐에 본격 부응하기 위해 젊은 여성을 주 타깃으로 하는 `투썸커피` 등 새로운 브랜드를 론칭했다. 엔제리너스커피는 30년 프랜차이즈 노하우를 가진 롯데리아 커피사업부가 운영하고 있다. 이 회사는 브랜드 캐릭터를 자체 제작해 캐릭터 사업 병행을 통한 차별화를 꾀하고 있다. 유명 일러스트 작가 이우일 씨가 직접 제작한 `가브리엘, 라파엘, 안젤라` 캐릭터는 인테리어에서 유니폼에 이르기까지 다양하게 활용되고 있으며 커피 관련 용품 및 문구, 잡화류에 접목한 캐릭터 사업도 확장해 나가고 있다. 파스쿠찌는 이탈리안 정통 에스프레소 커피전문점을 표방한다. 2002년 3월 SPC그룹의 계열사인 파리크라상이 파스쿠찌 이탈리아 본사와 브랜드 도입 계약을 맺고 독자적으로 브랜드를 운영하고 있다. 다른 아메리칸 커피 브랜드와는 달리 파스쿠찌는 이탈리아 파스쿠찌에서 블렌딩 및 로스팅된 원두를 들여와 사용하고 있다. 이 밖에도 이디야, 로즈버드, 네스카페 등 커피전문점도 상대적으로 저렴한 가격과 친근한 매장 분위기를 무기로 점포 수를 늘려가고 있다. 이 와중에 프랜차이즈형 커피전문점에서 입맛을 고급화한 소비자들이 아예 바리스타가 자신의 이름을 내걸고 만드는 부티크형 커피점으로 일부 이탈하면서 커피전문점 전쟁은 혼전 양상이 됐다. 커피전문점 2차 대전은 1차 대전의 포문을 열었던 스타벅스의 하워드 슐츠 회장이 지난 4월 한국을 방문하면서 다시 시작됐다. 슐츠 회장은 "점포 수가 곧 업계 선두를 의미하지 않는다"면서도 현지화ㆍ다각화 전략을 세워 5년 안에 한국에 지금의 약 2배 가까운 700개의 점포를 만들겠다고 선언했다. 지역사회의 중심이 될 수 있고, 스타벅스의 사회공헌 가치를 실현할 수 있는 곳을 위주로 서울뿐 아니라 지방으로 `커피 문화`를 확산하겠다는 얘기다. 서두르지 않되 점포 수도 크게 밀리는 양상을 만들지 않겠다는 뜻이다. 커피 2차 대전의 시작은 점포 수를 앞세운 카페베네를 `가치`를 전면에 내세운 스타벅스가 다시 공격하는 양상이지만, 이미 각각의 무기를 벼리고 있는 다른 커피전문점 체인들까지 어우러져 만들어낼 대전의 결과가 어떻게 될지 관심이 모아지고 있다. 김병도 서울대 경영학과 교수는 "커피전문점 시장이 점차 성숙기로 접어들면서 커피전문점들이 24시간 영업 등 다양한 서비스를 내세우고 있다"며 "스타벅스가 커피믹스 시장에 도전장을 내민 것도 이 같은 맥락에서 해석할 수 있다"고 말했다. 김 교수는 "앞으로 얼마나 창의적으로 기존 업자 대비 차별화 포인트를 찾느냐가 생존의 관건이 될 것"이라고 말했다. [고승연 기자 / 용환진 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]