미국의 젊은 기업 자포스(Zappos)는 온라인 신발 쇼핑몰로 대성공을 거뒀다. 젊은 Y세대가 즐겨 입는 `스키니 진`을 입은 회사라는 말을 들을 정도로 신세대 감성이 뛰어나다. 재미와 모험, 약간의 희한함, 솔직하고 열린 마음을 추구하기로 유명하다.
이 회사 홈페이지 채용 코너(about.zappos.com/jobs)는 일반 기업과 전혀 다르다. 직원들이 출연한 뮤직 비디오가 올려져 있다. 뮤직 비디오를 열면 장발에다 두건과 검은색 선글라스를 쓴 직원이 유쾌하게 노래를 부른다. 훌라훌라 춤을 추는 직원, 아령을 흔드는 직원 등이 노래하며 자포스가 일하기에 즐거운 기업이라는 것을 보여준다. 채용 코너에 링크된 블로그ㆍ트위터ㆍ페이스북 등을 보면 자포스에 대해 온갖 재미 있는 정보를 얻을 수 있다.
자포스가 이처럼 차별된 채용 사이트를 유지하는 이유는 명백하다. 도전적이고 소통을 중시하며 기업가정신으로 충만한 Y세대 인재를 얻기 위해서다. 그러나 일부 보수적인 기존 세대들은 `Y세대 인재가 뭐가 대단해서…`라며 부정적인 태도를 보인다.
"요즘 세대는 돈만 밝히는 것 같아. 구체적으로 연봉을 얼마 달라고 또박또박 요구해. 휴가 등 복리후생은 얼마나 잘 챙기는지 놀라울 정도야."
"자격도 경험도 없는 신입사원들이 허드렛일은 하지 않으려 하고 눈에 띄는 중요한 일만 하려고 해."
"입사 면접에서 떨어뜨렸더니 부모가 전화를 해서 항의를 하네. 회사에 들어와서도 엄마 품에서 살려는 미숙아들이야."
그러나 Y세대를 연구한 전문가들은 오히려 신세대에게 매우 긍정적이다. 베스트셀러 `알파 독`의 저자인 도나 펜은 "협력적이고 개방적인 디지털과 함께 성장한 Y세대는 그 어느 세대보다 기업가정신으로 충만해 있다"고 평가했다.
세대 연구에 관한 한 최고 석학이라는 타마라 에릭슨 콘코스그룹 리서치 헤드는 "Y세대는 창조적이고 새로운 아이디어를 기업에 불어넣는 성공의 원천"이라고 말했다.
기업들도 점점 Y세대 인재의 가능성을 파악하고 이들을 유치하기 위해 애쓰고 있다. 문제는 기존의 수직적인 조직 구조와 업무 스타일이 Y세대 인재들에게는 들어맞지 않는다는 점이다. 기업들 스스로 조직 문화와 일하는 스타일을 `Y세대 프렌들리` 하게 바꾸지 않는다면 Y세대 인재들이 기업을 뛰쳐나갈 게 분명하다. 다행히 국내 대기업들은 잘못된 선입견에서 벗어나 Y세대 인재를 유치ㆍ관리하기 위해 노력하고 있다.
"Y세대는 희망 커리어에 대해 선호도가 명확합니다. 원하지 않는 조직에 배치되면 박탈감이 과거 세대보다 큽니다. 이 같은 점을 고려해 회사에서도 직원들에게 더욱 구체적인 커리어 패스(career pathㆍ경력관리), 보상ㆍ평가 제도에 대해 명확한 기준을 제시하려 합니다."(SK그룹 HR 관계자)
아모레퍼시픽은 Y세대를 글로벌 마인드를 갖춘 G세대라고 규정하고 이들을 기업에 성공적으로 수용하기 위한 DESIGN 전략을 실천하고 있다. DESIGN은 다양성(Diversity), 권한위임(Empowering), 합리성(Sensible), 정보기술(IT), 글로벌(Global)의 머리글자를 딴 말이다. IT기술을 자유자재로 다루고, 다양한 문화에 익숙해 있으며, 수직적인 조직 구조를 거부하는 Y세대에 걸맞은 조직 문화를 구축하겠다는 뜻이다.
그렇다고 Y세대에 문제점이 없는 것은 아니다. 어느 세대든 기업에 들어와 성공하려면 거듭나는 과정을 거쳐야 한다. 이를 위해 전문가들은 베이비붐 세대를 Y세대 멘토로 활용할 것을 조언한다. 멘토 제도는 국내 기업에서도 상당수 도입하고 있다. LG전자가 그 같은 곳이다. LG전자는 선배 사원들이 어린 사원들에게 회사생활, 대인관계, 경력관리, 업무 노하우 등을 전수하는 `자기성장과정` 프로그램을 운영하고 있다.
■ < 용어설명 >
Y세대 : 1980~2000년 사이에 태어난 세대. 60ㆍ70년대에 태어난 X세대의 다음 세대라는 뜻에서 Y세대라는 이름을 얻었다. 베이비붐 세대가 부모이며 과거 어떤 세대보다 부모의 관심을 받고 풍요 속에서 자랐다. 컴퓨터ㆍ인터넷 등 정보통신 기기를 자유롭게 쓴다는 뜻에서 `넷 세대`(Net generation)라고 불리기도 한다.
[김인수 기자]
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“Y세대는 정해진 장소, 특정 시간에만 일을 한다고 생각하지 않는다. 그들은 일을 언제 어디서나 자신들이 하는 무엇인가로 정의한다. Y세대는 그들이 원하는 시간에 그들이 원하는 장소에서 빠르고 유연하게 일하고 싶어한다. 업무시간을 유연하게 하는 게 좋다. Y세대에게 도전적인 과업을 주고, 그들이 성공할 수 있도록 코칭하고 지원해야 한다.”
고대 이집트의 피라미드 벽화에 새겨진 상형문자에 "요즘 애들은 버릇이 없다"는 구절이 있다고 한다. 신세대들이 구세대에게 `버릇없는 별종`으로 느껴지는 것은 몇천 년 전이나 지금이나 마찬가지란 얘기다. 고참 직장인이 Y세대 직원을 바라보며 `이해할 수 없다`는 반응을 보이는 것은 흔하다. 꼬박꼬박 말대꾸를 하는 Y세대 직원에게는`저렇게 버릇이 없어서야…`라며 혀를 찬다. 금세 직장을 옮기는 직원에게는 `나약해서 그래`라며 `조직 부적응자`라는 낙인을 찍기도 한다. 이 같은 현상은 동서양에서 공통적으로 나타난다. Y세대 직장인들은 정말 나약하고 미숙할까. 세계적인 경영 컨설턴트로서 세대 연구에 관한 한 세계 최고의 비즈니스 구루(스승)라고 인정받는 타마라 에릭슨은 최근 매일경제신문과 이메일 인터뷰에서 "전혀 그렇지 않다"고 단언한다. 그는 "Y세대는 새로운 아이디어와 높은 수준의 에너지를 직장에 불어넣고 있다"고 확신했다. ◆ Y세대는 기업에 성공의 원천이 될 것 －Y세대를 다룬 당신의 책 `플러그드 인(Plugged in)`을 읽었다. Y세대를 매우 긍정적으로 보는 것 같다. "그렇다. Y세대는 자신감과 자존심으로 충만해 있다. 배우는 데 적극적이고 목표 지향적이며 인내심도 강하다. 정보통신기술을 잘 알고 있으며 가족 중심적이기도 하다. Y세대는 향후 수십 년 동안 기업의 성공에 가치 있는 공헌을 할 것이다." 타마라 에릭슨은 Y세대에 대한 부정적 의견 중 상당수는 Y세대를 제대로 이해하지 못한 데서 비롯됐다고 본다. 기존 베이비붐 세대 또는 X세대 가운데 일부는 Y세대가 자신들과 여러 가지 측면에서 다르다는 사실을 쉽게 받아들이지 못한다는 것이다.
－Y세대 직원들은 다른 세대 직원들과 어떤 점에서 크게 다른가. "직장 내에서 Y세대를 오해하는 가장 큰 원천이 되는 몇 가지 차이점이 있다. 첫째는 `일(work)`에 대한 `의미`가 다르다. Y세대는 정해진 장소, 특정 시간에만 일을 한다고 생각하지 않는다. 그들은 일을 언제 어디서나 자신들이 하는 무엇인가로 정의한다. Y세대는 그들이 원하는 시간에 그들이 원하는 장소에서 빠르고 유연하게 일하고 싶어한다." 기존 세대는 오전 9시까지 사무실이라는 특정 공간으로 출근해서 오후 6시까지 일한다는 개념에 익숙하다. 그러나 Y세대는 `왜 사무실이라는 특정 공간에서, 특정 시간대에 일을 해야 하는 것이지`라고 되묻는다. 그들은 `출퇴근 시간을 스스로 조정할 수 있지 않을까. 그리고 집에서도 일할 수 있잖아`라고 생각한다. －Y세대 직원의 다른 차이점도 말해달라. "의사소통과 관계를 형성하는 방법도 다르다. Y세대는 물리적인 접촉 없이 가상공간에서 신뢰에 기반한 관계를 만들고 소통하는 데 익숙해 있다. 나이 든 세대는 미리 계획하고 스케줄을 짜지만 Y세대는 실시간(real－time)으로 생각하고 일한다. 정보를 얻고 배우는 방법도 다르다. Y세대는 전통적으로 권위가 있다고 여겨지는 통로보다는 자신의 네트워크를 통해 정보를 얻는다."
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◆ Y세대 친화적으로 업무스타일 변화 필요 －당신의 책 `플러그드 인`에 따르면 Y세대가 일하는 스타일은 기업의 기존 업무 스타일과 확연히 다르다. 기업은 Y세대 인재를 얻기 위해서 기존 업무 스타일을 바꿔야 한다고 보나. "Y세대와 기업 양쪽 모두에 변화가 필요하다. 그러나 내가 말하고자 하는 핵심 주제는 대기업들이 전통적인 운영 방식으로는 Y세대 인재를 얻는 데 좌절할 것이라는 점이다. 오늘날 많은 기업의 운영 체제는 할아버지 세대에 설계된 것이며 1990년대 중반에 만들어진 여러 근본 가정에 바탕을 두고 있다. 수직적인 조직 구조와 일방적인 고용 관계, 비탄력적인 업무 디자인, 계층적 의사결정 등이 대표적이다. 그러나 Y세대는 여전히 기업의 심장(heart)이나 다름없는 `수직적인 피라미드 조직`보다는 `수평적인 네트워크 조직`에 훨씬 더 잘 적응한다. 그들은 네트워크 안에서 배우고 협력하며, 광범위하게 정보를 얻고, 자신의 의견을 전달하는 데 적극적이다." －기업들이 Y세대 친화적으로 회사 운영 스타일을 바꾸기로 결정했다고 하더라도 효과적인 변화를 위해서는 전략이 필요할 것 같다. 어떤 전략적 접근 방식을 택해야 하나. "가장 효과적이고 중요한 몇 가지 접근 방식이 있다. Y세대 친화적인 방식으로 그들이 사용하는 기술을 이용해서 소통하는 게 첫째다. Y세대를 채용할 때는 더욱 그래야 한다. (Y세대의 의사결정에 적극 개입하고자 하는) 부모들에게는 당신 기업의 채용 전략을 명료하게 설명하는 것도 괜찮다. 왜 당신 기업이 그들 자녀들에게 좋은 경험의 장이 될 수 있는지 알리는 메시지를 개발하라는 뜻이다. 또 성과 측정은 일에 들인 시간이 아니라, 완성된 과업이 기준이어야 한다. 업무시간을 유연하게 하는 게 좋다. 피드백 횟수를 늘리고 평가보다는 코칭을 우선해야 한다. 이를 위해 베이비붐 세대 직원을 북돋워서 적극적으로 Y세대 직원의 멘토가 될 수 있도록 해야 한다. 협력적인 팀 단위의 업무 환경을 만들고 세계 최고 수준의 학습 기회를 제공하는 것도 중요하다." ◆ 성과 관리 기준은 시간이 아니라 과업 －당신은 시간(time)이 아니라 과업(task)이 성과 관리 기준이 되어야 한다고 말했다. 이는 Y세대 인재를 얻기 위해 꼭 필요한가. "Y세대는 기꺼이 열심히 일하려고 한다. 그러나 그들은 자신들이 목표로 하는 특정 과업의 성취를 위해 일하려고 한다. Y세대는 특정 시간대에, 특정 시간만큼, 특정 장소에서 일하라는 지시를 받았다고 해서 일하려 들지는 않는다." －성과 관리 기준을 시간에서 과업으로 바꾸려는 기업에 조언을 한다면. "특정 과업을 이루었을 때 예상되는 성과를 미리 정의하는 게 필요하다. 가장 어려운 부분이기는 하지만 예상되는 성과를 정의한 다음에는 직원들에게 데드라인을 정해 언제까지 그 성과를 이뤄내라고 말해 보자. 그런 다음에는 그 성과가 성취됐는지 여부를 측정해보라. 만약 직원들이 데드라인보다 더 일찍 성과를 이뤄냈다면 나머지 시간을 자유롭게 쓸 수 있는 자유를 주는 게 좋다."
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◆ 세대 간 갈등 해결을 위한 4단계 전략
－기업이 조직 운영 스타일을 Y세대 친화적으로 바꾸는 과정에서 X세대 또는 베이비붐 세대와 갈등을 빚을 수 있을 것 같다.
"세대 간 갈등을 해결하는 데 가장 중요한 전략은 다음 네 가지 단계로 요약할 수 있다. 첫째, 당신과 다른 세대에 속한 사람이 직장 상황을 당신과 다른 시각으로 볼 때는 판단을 유보하라. 그들이 틀렸다고 성급히 결론 내지 말라는 얘기다. 둘째, 다양한 시각을 정당화하라. 세대가 다른 사람들이 직장에서 일어나는 일들을 다르게 해석하는 것은 정상적인 일이다. 셋째, 분명하고 효과적인 그룹 규범을 확립하라. 각각의 특정 상황에 적용할 수 있는 기본적인 규칙을 토론하고 동의를 얻는 과정을 거치도록 하자. 예를 들어 당신과 당신 직원들은 모든 사람들이 한 장소에서 일하는 게 중요한지 등의 이슈에 대해 토론할 수 있을 것이다. 넷째, 신뢰에 기반한 인간 관계를 구축하는 데 의미 있는 투자를 하라. 당신과 다른 세대에 속한 동료들을 알기 위해 노력하라는 뜻이다."
◆ Y세대의 눈으로 Y세대의 행동을 봐야
－Y세대 인재들이 조직에서 성장하고 기여하려면 리더들의 역할이 중요할 것 같다. 리더들에게 충고를 한다면.
"리더가 어떤 직원의 행동을 바라볼 때는 자기 관점이 아니라 그 직원의 관점에서 바라보아야 한다. 이것이야말로 가장 중요한 리더십 기술이다. 예를 들어 많은 관리자들에게 자신감 또는 자신감 과잉으로 비치는 Y세대의 행동이 실제로는 인생을 충만하게 살고자 하는 Y세대의 열정이 반영된 것일 수 있다. Y세대가 경험과 자격이 없는데도 중요한 업무나 직위를 요구하는 것으로 기존 세대에 비치는 경우가 있는데 이는 도전적이고 의미 있는 일을 하고자 하는 Y세대의 소망이 표현된 것일 수 있다. 나는 Y세대에 도전적인 과업을 주고, 그들이 성공할 수 있도록 코칭하고 지원해야 한다고 생각한다."
－리더들이 Y세대 직원을 이끄는 데 가장 큰 도전은 무엇인가.
"관리자 역할이 평가하고 판단하는 데서 코치하고 가르치는 것으로 바뀌어야 한다는 것을 깨닫는 데 있다. Y세대 직원들은 리더로부터 적극적인 피드백과 배움을 원한다. 리더들은 이 같은 Y세대 직원들의 욕구를 충족시킬 수 있어야 한다."
－당신이 강조했듯이 Y세대는 인터넷 커뮤니케이션 도구 등으로 실시간으로 소통한다. 리더가 잘못되거나 의심스러운 일을 하면 삽시간에 알려진다. 리더의 투명성과 정직성은 Y세대에게 더욱 중요할 것 같다.
"절대적으로 옳은 얘기다. 리더는 일반 대중에게 알려지지 않았으면 하는 일은 무엇이든 해서는 안 된다."
■ She is…
타마라 에릭슨(www.tammyerickson.com)은 영국 더 타임스가 선정한 세계의 경영 사상가 50인 중 한 명이다. 베이비 붐 세대와 XㆍY세대 등이 기업에 미치는 영향을 조명한 것으로 유명하다. 개별 세대에 속한 개인들의 직장 내 성공 전략을 다룬 `은퇴를 은퇴하라:부머 세대를 위한 커리어 전략` `다음은 누구인가, X세대?` `플러그드 인` 등 베스트셀러를 썼다. 2008년 하버드 비즈니스 리뷰(HBR)에 기고한 `시간이 아니라 과업(Task, Not Time)`은 HBR로부터 2008년에 가장 혁신적인 아이디어 중 하나로 선정됐으며 2004년 HBR에 기고한 `은퇴를 은퇴시킬 때다(It`s time to retire retirement)`로 맥킨지 어워드를 수상했다. 1978년 미국 하버드대학교에서 MBA(경영학 석사) 학위를 받은 이후 ADL 등 컨설팅 회사에서 일했으며 현재는 콘코스 그룹(The Concourse Group)의 컨설팅ㆍ리서치ㆍ교육 헤드다.
[김인수 기자 / 황미리 연구원]
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Y세대는 기존 세대와 여러 점에서 다르다. 그래서 X세대는 Y세대를 종종 오해한다. 그러나 Y세대를 오해해서 손해를 보는 쪽은 기업이다. Y세대라는 거대한 인적 자원을 잃어버리기 때문이다. 그렇다면 기존 세대는 Y세대를 어떻게 오해하는 것일까. 사례별로 대처법은 당연히 달라진다.
① 충성도가 낮아 … 회사에 오래 있지 않을거야
Y세대 직장인은 이직이 잦은 게 사실이다. 그러나 이를 두고 회사에 대한 충성도가 낮다고 생각하면 오해다. 이직이 잦은 미국에서조차 Y세대는 회사에 대한 높은 충성도를 보인다. 실비아 앤 휼렛 미국 `일ㆍ인생 정책센터(Center for Work-Life Policy)` 사장은 `Y세대의 45%는 현재 직장에서 평생 일하고 싶어한다`는 조사 결과를 내놓기도 했다.
그렇다면 왜 Y세대는 회사에 대한 충성도가 낮다는 오해를 받는 것일까. 그것은 `충성`에 대한 정의가 다르기 때문이다. 과거 세대는 불만이 있어도 꾹 참고 회사를 계속 다니는 것을 충성이라고 생각하지만 Y세대는 그렇지 않다.
Y세대는 자신이 만족하지 않고, 열심히 일할 수 없는 회사에 계속 남아 있는 것은 회사에 대한 `불충`이라고 느낀다. 그래서 그들은 스스로 충성할 수 있는 회사를 찾아 떠난다.
따라서 기업은 Y세대에게 일방적인 인내를 요구해서는 안 된다. 그들이 원하는 것이 무엇이고, 미래 계획이 무엇인지 파악하고 Y세대의 경력 관리를 구체적으로 고민해야 한다. `우리 기업에 계속 남아 있으면 5년 혹은 10년 뒤에는 높은 자리를 차지하게 되고 많은 혜택을 볼 거야`라는 말은 Y세대에게는 통하지 않는다.
② 돈밖에 몰라 … 툭하면 연봉ㆍ복지만 따져
Y세대는 베이비붐 세대나 X세대보다 훨씬 풍요로운 어린 시절을 보냈다. 그래서 그들에게 일정 수준 이상의 풍요는 당연하다. 그들은 스스로가 마지노선이라고 생각하는 생활 수준을 보장받을 수 있는 `급여`와 `복리후생`을 당연한 권리로 받아들인다.
그러나 이들을 바라보는 기존 세대 일부는 `Y세대는 돈밖에 모른다`는 오해를 한다. 상사에게 받고 싶은 연봉 금액을 직설적으로 얘기하거나, 연월차 수당을 꼬박꼬박 챙기려는 Y세대 직원들에게 `돈에 민감하군`이라고 반응한다. 하지만 이 같은 태도로는 능력 있는 Y세대 인재를 유치할 수가 없다. 자신의 회사가 Y세대가 원하는 생활 수준을 맞출 수 없다면, 그만큼 수익성이 떨어진다는 것을 인정하는 셈이다.
③ 허드렛일은 안하려고해 … 조직에 안맞아
Y세대는 과거 어느 세대보다 부모의 사랑과 관심을 받고 자란 세대다. 그들은 항상 칭찬과 관심에 익숙해 있다. 그들은 어릴 때부터 `너는 중요한 사람이다. 너는 중요한 일을 할 자격이 있다. 가치 있고 중요한 일에 적극적으로 도전하라`는 말을 듣고 자랐다.
이런 그들이 직장에 들어와서 `중요한 일을 하고 싶다`는 희망을 갖는 것도 자연스러운 일이다. 게다가 Y세대는 `허드렛일을 왜 내가 해야 하는가`라는 생각을 솔직히 표현한다. 이런 Y세대를 접한 기존 세대는 `Y세대는 경험도 없으면서 중요한 일을 하려 한다. 자격도 못 갖춘 어린 사원들이 중요한 자리를 원한다`는 선입견을 갖곤 한다.
그러나 Y세대라고 해서 신입사원에게 주어진 허드렛일을 거부하는 것은 아니다. 그들이 원하는 것은 `왜 지금 내가 이 일을 해야 하며, 이 일이 왜 조직 전체로 어떤 가치가 있으며, 나의 발전을 위해 어떤 점에서 중요한가`라는 질문에 대한 답이다. 이 같은 질문에 대한 답을 주지 않고 `너는 신입사원이니까, 당연히 이런 허드렛일부터 해야 해`라고 반응한다면 Y세대 인재들은 조직을 떠날 것이다.
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[김인수 기자] |
