"자리가 사람을 만든다." 직장인이라면 누구나 한번 이상은 들어봤을 문장이다. 사실 사회와 조직이 민주화되기 이전에는 리더십에 대한 고민이 지금처럼 깊지 않았다. 말 그대로 자리가 사람을 만들 뿐이었다. 솔선수범하고 카리스마를 갖추고 있다면 누구나 어느 정도의 리더십을 발휘했다. 조직원들은 모두 상명하복에 익숙했고 받아들였기 때문이다. 하지만 만고불변의 진리는 없다. `자리가 사람을 만든다`는 문장은 현대사회와 조직에는 쉽게 적용되기 어렵다.
좋은 리더만이 좋은 조직을 만들 수 있는 시대가 되면서, 리더는 그리고 리더가 되려 하는 사람들은 자신이 어떤 리더십을 가져야 하는지 해답을 얻기 위해 끝없이 고민해야 하는 시대다. 서점에 리더십 관련 서적이 넘쳐나고, 리더십 강의에 사람이 몰리는 것도 이 같은 이유에서다.
리더십 연구는 조직 이전에 사람에 대한 연구다. 결국 사람의 마음을 얻는 방법을 깨닫는 순간 훌륭한 리더가 될 수 있다는 뜻이다. 조직원을 존중하고 아끼면서 성과까지 만들어낼 수 있는 리더십에 대한 갈증을 풀어준 `리더십 구루` 켄 블랜차드 교수가 최근 몇 년 간 계속 주목받고 있는 이유다. 그는 지금까지 71권의 리더십 관련 책을 집필했다. 현재 켄블랜차드컴퍼니 회장임과 동시에 미국 매사추세츠대학 리더십학과 교수이자 코넬대학교 겸임교수, 가치경영센터 설립자, 그리고 블랜차드 트레이닝 연구소 설립자로 활발한 활동을 하고 있다.
켄 블랜차드 교수는 매일경제 MBA팀과의 단독 인터뷰에서 "치열한 경쟁사회가 되면 될수록 `모두가 A를 받을 수 있는 방식의 성과평가, 이를 독려하는 섬김의 리더십을 발휘해야 한다"며 "많은 이가 지금과 같은 경쟁 속에서 이를 불가능하다고 여기지만 이는 분명 가능한 것으로 입증됐다"고 강조했다.
－리더에 대한 정의가 난무한다. 당신이 생각하는 `바람직한 리더`란?
"`바람직한 리더`란 곧 `섬기는 리더`를 의미한다. 섬김의 리더십을 갖고 있는 사람들은 섬김을 받는 것이 리더의 몫이 아니라는 사실을 알고 있다. 자신을 위해 직원들이 존재하는 것이 아니라 사람들을 위해 자신이 존재한다는 사실을 인지하고 있는 것이다. 섬기는 리더들은 자기중심적이지 않다. 이들은 직원들에게 방향을 제시하고 도움을 주는 것을 리더의 덕목이라고 생각한다. 진정으로 성공적인 리더의 모습이다. 리더가 직원들에게 합당한 대우를 해주고 동기부여가 되는 환경을 만들어 준다면 고객 만족이라는 결과를 낳고 성공적인 비즈니스를 할 수 있을 것이다. 행복한 직원들은 행복한 고객을 만들기 때문이다. 모든 것은 섬기는 마음에서 시작한다."
－`섬기는 리더`가 되라는 건 `권력을 갖지 말라`는 뜻인가.
"내가 앞서 `섬기는 리더가 되라`고 말한 것은 `권력을 포기하라`는 말과 전혀 다르다. 리더는 직원들에게 흥미진진한 비전과 조직이 흘러가는 방향성을 제시할 수 있어야 한다. 조직이 어떤 비즈니스 산업에 속해 있고 산업과 조직의 미래는 어떨 것이며 그 안에서 기업의 목적을 이룰 수 있는 방법은 무엇이고 조직원으로서 행동 지침서 등 다양한 방면에서 직원들에게 비전을 보여줄 수 있어야 한다. 리더가 하는 말에서뿐만 아니라 행동에서 직원들이 직접 관찰할 수 있어야 한다. 사람을 대할 때의 황금률은 `언제나 자신이 대접받고 싶은 대로 대접하라`다. 이것은 리더와 직원에 있어서도 동일하다. 리더라 해도 존경심을 갖고 조직원들을 대할 때 감동을 주는 사람일 수 있다. 놀랍게도 이렇게 되면 직원들이 존경하는 권력자도 될 수 있다."
－섬기는 리더의 전형이라 불릴 수 있는 사람은 누가 있나?
"두 사람을 이야기해주겠다. 사우스웨스트항공사 전 사장인 콜린 배릿과 WD-40의 최고경영자 개리 리지다. 이 둘은 모두 섬기는 리더의 가장 좋은 예다. 내 책들에서 그들에 대한 이야기를 많이 풀어 놓았다. 이들이 심어놓은 조직 문화로 인해 관리자가 조직원들을 아끼고 보살피는 것과 같이 이들 조직 내에선 동료끼리의 섬김도 대단하다. 이들 조직은 직원들에게 높은 수준의 대우를 해주고 직원들은 그것을 그대로 고객들에게 베푼다. 고객들은 다시 돌아오고 결국 비즈니스적 성과로 이어진다."
－학생들에게 기말시험 문제를 알려주고 그들이 모두 A를 받을 수 있도록 돕기 위해 최선을 다한 독특한 수업방식을 사용한 것으로 유명하다. 하지만 사실 `모두가 잘되는 시스템`이 실제 사상 초유의 `초경쟁사회`로 불리는 현재에 적용 가능한 것인지 의문이 생긴다.
"결론부터 말하자면 당연히 정착 가능하다. 내가 개리 리지와 공동으로 쓴 책 `리더의 조건`을 보면 모두 A를 맞을 수 있는 시스템이 전 세계적으로 반영 가능하다는 것을 알 수 있다. 성공의 가도를 달리건 그렇지 않건 거의 모든 조직의 가장 큰 문제는 목표가 뚜렷하지 않다는 것이다. 목표를 설정하더라도 대부분 그 목표를 이루기 위해 어떻게 해야 하는 것인지 모를 때가 많다. 목표를 위한 동기부여와 정기적으로 직원들의 행태를 체크해주기보다는 연말에 몰아서 평가를 할 뿐이다. 초조해하는 직원들을 밖에 두고 닫힌 문 뒤에서 임원들끼리 한 사람 한 사람을 평가하는 상황이 벌어진다는 것이다. 이런 식으로는 직원들의 업무몰입도를 높이거나 열정을 키울 수 없다."
－예를 들어 설명해달라.
"책 속에 등장하는 WD-40 기업의 예를 들겠다. WD-40의 매니저들은 연초에 한 사람의 직원과 일대일로 앉아서 시간을 보낸다. 그 직원이 잘할 수 있는 3~5개의 목표를 정해주는 것이다. 학교로 말하면 어떤 수업에서 학생이 A를 받을 수 있는지를 교사와 앉아서 고민해 보는 것이다. 그리고 시간이 흐름에 따라 어떻게 진행돼 가는지, 진짜 A를 받기 위해 무엇을 하고 있는지도 함께 점검한다. 사람들이 A를 받지 못하는 이유는 그들이 A를 받을 수 없는 잘못된 포지션에 있다거나 자신의 능력 밖의 일을 배정받았을 때에 일어난다. 그렇다면 리더로서 해야 할 일은 무엇일까. 가치 있는 직원이라 판단했으나 직원의 성과가 좋지 않다면 조직 내 다른 부서로 이동시켜 보는 것이 좋다. 진정으로 직원의 가치를 발휘할 수 있는 곳을 찾아보는 것이다. 하지만 직원의 가치가 조직 자체와 맞지 않다고 판단되면 그 직원의 가치에 맞는 다른 조직을 추천해주는 것이 리더로서 해야 할 일이다.
2010년은 WD-40에 역사상 가장 좋은 한 해였다. WD-40은 전 세계 60개국에 흩어져 있는데, 이들 60개국 전 직원을 상대로 한 설문조사에서 98.7%의 직원이 `WD-40에서 일하면서 나는 존중받는 느낌이고 행복하다`고 대답했다. 그리고 그들 모두는 A등급 직원들이다."
－비전은 공유하기 전에 설정할 때도 많은 고민이 필요할 것 같다. 모두가 공유할 수 있는 비전을 만드는 방법에 대해서 알려 달라.
"조직에 알맞은 비전을 만들기 위해서는 세 가지 조건이 필요하다. 첫째, 중대한 목표 설정이다. 둘째는 미래에 대한 청사진, 그리고 셋째는 확실한 가치관이다. 목표의 중요성은 앞에서도 많이 언급했듯이 절대 없어서는 안될 것이다. 비전 자체는 조직에 대한 정의라고 볼 수 있다. 청사진은 조직의 미래가 어디로 흘러가야 할지를 보여주는 것이고, 확실한 가치관은 언제나 상황이 급변하는 여행, `비즈니스`라는 여행 속에서 가이드를 제시해 준다."
－기업이 커질수록 리더들은 의사소통을 하기가 힘들어진다. 어떤 해결 방법이 있을까?
"현대사회는 기술의 시대다. 이런 시대에 사는 우리들이 의사소통이 어렵다고 하는 것은 말이 안된다. 최신 소통 기술들을 익히는 것이 시간과 돈을 절약하면서도 소통이 끊기게 하지 않는 최적의 해결책이다. 대부분의 대기업은 내부 웹사이트가 있어서 커뮤니케이션을 할 수 있는 장소가 확보돼 있다. 게시판에 조직의 자금 여력이라든가 조직이 원하는 직원의 모습을 올려 둘 수 있고, 비디오 등 영상메시지를 통해 리더의 의사가 전달될 수 있다. 임원들이 하고 싶은 이야기를 포스트할 수도 있으며 생일인 직원의 명단을 올릴 수도 있다. 나 같은 경우는 매일 하나의 보이스메일을 300명의 직원에게 보낸다. 기술의 발전으로 더욱 손쉽게 소통할 수 있게 된 것이다. 조직의 크기는 상관 없다. 회사 내부 웹사이트가 구비돼 있지 않다 해도 요즘 소통을 할 수 없다는 것은 말이 안되는 변명이다. 소셜네트워크 사이트는 넘쳐난다. 모든 직원이 함께 사용할 수 있는 페이스북 페이지, 트위터 계정, 메신저 등을 공유하면 소통의 어려움은 쉽게 해결할 수 있다. 기술적 시스템은 다 갖춰져 있는 시대다. 중요한 건 리더의 의지다."
－세계적 경제 불황으로 컨설팅 회사가 어려움을 맞았고, 블랜차드컴퍼니도 예외는 아니었지만 직원들의 자발적인 임금 삭감으로 이겨냈다는 얘기를 들었다.
"우리 조직에서 일하는 사람들 간에는 직원의 개념보다는 비즈니스 파트너라고 보는 철학이 있다. 2008년 경제 불황이 닥쳤을 때 경영진이 모여서 어떤 직원을 퇴직시켜야 하나를 고민하지 않았다. 우리는 모든 직원을 한자리에 불러모았다. 모든 직원은 한마음으로 어떻게 하면 비용을 줄이고 효율적인 결과를 낳을 수 있을지에 대한 아이디어를 제시했다. 임원들의 월급 삭감에서 시작해 전 직원이 자발적으로 제안한 작은 희생들로 결국 모든 조직원들이 일자리를 잃지 않을 수 있었다. 우린 서로 존경하고 섬기면서 너무도 쉽게 어려운 일을 이겨낸 것이다."
－성과주의 폐해, 극심한 경쟁과 잦은 이직으로 한국 기업들도 몸살을 앓고 있다. 조언을 해달라.
"모두 A를 받는 사회가 되고 조직이 되길 권한다. 앞서 말했듯이 사람들이 A를 못받는 경우는 오직 그들의 특장점을 살리지 못한 위치에서 일을 할 때뿐이다. 이는 리더들이 간파해야 할 문제다. 리더는 항상 섬기는 마음으로 동료가 성장할 수 있도록 도와줘야 한다. 그러기 위해선 좋은 내용이든 나쁜 내용이든 피드백을 주는 것을 꺼려서는 안된다. 한국의 오래된 전통문화에서 이것은 어려운 일일 수 있다. 나쁜 피드백을 주더라도 리더의 의도 자체가 사람을 존경하는 마음을 갖고 접근한다고 느껴지면 모두 자연스럽게 리더의 말을 따르게 될 것이다. 존경받는 리더가 되어 자신 아래에 있는 사람들이 모두 A를 받는 사람들로 만들어 가길 바란다."
[황미리 연구원]
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# 대기업에 다니는 직장인 김진성 씨(32)는 업무평가가 있는 12월이면 머리가 지끈지끈하다. 김씨는 "1년이 어떻게 지나갔는지 잘 모르겠는데 어느 순간 평가를 받는다"고 털어놨다. 화장품회사에 다니는 최화연 씨(29)는 "여자들만 있는 조직에서 `왕언니`에게 한번 `찍힌` 사람들은 직원들끼리 하는 직원평가에서 끌어내리는 타깃이 된다"며 평가 시스템에 대한 불합리함을 털어놓는다. 대다수 직장인이 가장 큰 스트레스를 받는 연말인사와 성과평가 시즌이 돌아왔다. 외국계 기업이나 국내 기업, 대기업이나 중소기업 가릴 것 없다. 정부부처나 학교 등도 분위기가 어수선해진다. 여기에서 리더십은 두 가지 측면에서 발휘돼야 한다. 첫째는 인사와 성과평가 과정에서 어수선해진 조직을 추스르는 것이다. 조직을 추슬렸다면 성과 평가방식과 인사 방법을 점검해볼 필요가 있다. 시대 변화의 흐름에 따라 측정해야 할 지표는 달라지게 마련이고 어떤 평가방식도 완벽할 수 없기 때문이다. 켄 블랜차드는 "그동안 전 세계를 여행하면서 수많은 업무 평가 시스템이 필연적으로 패자를 양산하는 것을 지켜봤다"며 "기업들은 그들의 잘못된 철학이 직원들을 어떻게 망가뜨리는지 깨닫지 못하고 있다"고 지적했다. 업무평가가 공정한지, 피드백이 효율적인지, 업무평가가 관리자와 직원들 사이에 신뢰와 존중을 심어주는지, 직원들의 반응은 어떤지 되돌아볼 필요가 있다. 블랜차드는 "업무 평가를 하지 말라는 것이 아니라 평가만 하지 말고 모두 A를 받을 수 있도록 도와줘야 한다"며 "마치 시험문제를 미리 알려주는 교수처럼 직원들에게 업무평가 시스템에서 최고의 성적을 낼 수 있도록 도와주는 것이 리더의 역할"이라고 설명했다. 그는 "목표가 정확하지 않아서 평가를 제대로 받지 못하는 직원이 많다. 결국 목표 설정에서 잘못되었다면 그것은 회사가, 리더가 잘못 이끈 것"이라며 `구체적이고 동기가 부여되고 달성 가능한, 그리고 업무 간 연관성이 있고 그 과정을 추적해볼 수 있는 SMART(Specific, Motivational, Attainable, Relevant, Trackable) 평가방식을 제안했다. ▶ S : 구체적일 것(Specific) 리더는 구체적으로 관찰과 측정이 가능한 부분을 평가해야 한다. `이런저런 부분들을 개선할 필요가 있다`는 식의 지적은 직원들에게 어떤 호응도 얻을 수 없다. 그렇기 때문에 측정할 수 있는 부분, 제대로 관리될 수 있는 부분만 측정하고 평가하기 위해 구체적으로 목표를 설정하는 것이 중요하다. 측정 가능한 연말 목표를 구체적으로 세워라. ▶ M : 동기를 부여할 것(Motivational) 목표는 반드시 `동기부여`를 수반해야 한다. 직원들에게 흥미로우면서 기꺼이 다른 것을 포기하더라도 추구할 만한 목표를 설정해줘야 한다. 그 이후 그에 따른 업무 능력을 파악하는 것이 중요하다. 열정적인 부분을 끌어낼 수 없는 목표라면 평가는 가능할지 몰라도 기업성과를 내는 효율에는 문제가 있을 수밖에 없다. ▶ A : 달성 가능할 것(Attainable) 달성이 불가능한 목표를 세우는 것처럼 어리석은 일도 없다. 연말 평가에 직원들을 패배자로 만들고 싶지 않다면 달성 가능한 목표를 설정하는 것이 좋다. 적당히 도전적이지만 성취할 수 있는 목표가 필요하다. 개개인의 능력과 경험을 모두 고려하여 달성 가능한 목표를 만들어야 직원들이 A를 받을 수 있는 연말평가가 나올 것이다. ▶ R : 연관성이 있을 것(Relevant) 업무와 밀접한 연관성이 있는 목표를 설정해야 한다. 예를 들면 회계부서의 목표는 외상 매출금의 신속한 지급, 인사관리 부서의 목표는 인재 유지와 결근율 관리, 마케팅 부서는 브랜드 이익 기여 향상과 영업사원 지원, 공급망 관리 부서는 비용 절감 등이 연관성 있는 목표가 될 것이다. 물론 큰 틀에서 회사의 목표라는 것이 있지만 그 아래 부서, 그리고 더 아래 직원들 개개인에게 부여되는 목표는 관련성이 있으면서도 개인화된 것이어야 한다. ▶ T : 추적 가능할 것(Trackable) 목표에 얼마나 접근했는지 알 수 없는 목표는 없는 목표나 마찬가지다. 시간과 경과에 따라 목표 추진 과정을 돌아볼 수 있고 이에 근거해 앞으로 방향도 추정 가능한 목표가 좋은 것이다. 이게 가능해야만 중간 점검 때 목표에 어느 정도 왔나를 파악할 수 있고 개인의 성과를 칭찬하거나 다르게 노력해볼 것을 제안할 수 있다. `SMART`한 목표를 기준으로 직원들과 회사가 합의된 목표를 향해 업무를 할 수 있어야 한다는 것이 블랜차드의 조언이다. 또한 회사는 목표 설정을 직원들과 함께하고, 특정 목표에 직원들이 발전 단계 어느 지점에 와 있는지를 항상 검토해야 한다. 검토하는 과정에서 리더가 직원들과 질적 대화를 통해 A등급 성과를 받기 위해 필요한 것들이 무엇인지 전해 듣고 이를 적극적으로 후원해 줄 수 있어야 한다. 전 직원이 A등급인 회사는 그 자체로 타사와의 경쟁에서도 A급이 된다는 얘기다. [황미리 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] |
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`카리스마적 리더십` `서번트 리더십` `낙타의 리더십` `대화의 리더십` 등 수많은 사람이 다른 리더십을 구사하며 성공의 가도를 달렸다. 경영학 `구루`라는 사람들도 각자 자신이 추구하는 리더십의 장점을 말하면서 `리더십에 대한 정의`를 내린다.
하지만 모두에게 적용되는 `리더십의 정답`은 따로 존재하지 않는다. 바람직한 방향성 정도만 존재할 뿐이다.
세계적 리더들의 모습 또한 가지각색이다. 상황에 맞게 `존중하는 마음`만 잃지 않고 자신과 자신의 조직ㆍ조직원에게 맞는 방법을 찾아야 한다. 켄 블랜차드는 "서로 다른 사람을 똑같이 대하는 것은 어리석은 것"이라며 `상황대응 리더십`을 이야기한다.
블랜차드에 따르면 리더십 유형에는 기본적으로 네 가지가 있다. 지시형, 코치형, 지지형, 권한위임형이다. 지시형 리더십의 경우 특정 지시를 내리고 업무 과정을 지켜본다. 반면 코치형은 한 번의 지시에서 멈추는 것이 아니라 계속해서 지시를 내리고 직원의 제안을 받기도 하며 자신의 의사결정에 대한 이유도 설명하며 코칭 형식으로 진행과정을 돕는다.
지지형 리더십은 직원들에게 의사결정권을 주고 업무 완수를 위해 모든 측면에서 돕고 지지하면서 의사결정에 대한 책임을 함께 나눈다. 반면 권한위임형은 의사결정 책임은 물론 문제 해결 및 모든 것을 직원들에게 위임한다. 네 가지 기본 유형을 적재적소에 사용할 줄 알아야 최고의 리더십을 발휘할 수 있다.
★ 지시형
다소 권위주의적인 `지시형 리더십`을 선호하는 사람은 거의 없다. 그렇다고 지시형 스타일이 무조건 나쁜 것은 아니다. 특히 기업경영에서 지시형 스타일이 꼭 필요할 경우가 있다. 의사결정이 시급하거나 위험 부담이 큰 경우 가장 적합하다. 위기 시 사람들에게 무엇이 옳고 그른지 판단을 맡기고 민주적인 토론을 통해 결정을 내릴 수 있는 여유란 없다. 위기 시에는 리더가 자신의 판단을 믿고 지시할 수밖에 없을 뿐더러 그것이 가장 적합한 결정이 될 것이다. 뿐만 아니라 아무것도 모르는 신입사원들에게는 지시형 스타일이 적합하다. 앞으로 혼자 일할 잠재력은 있으나 현재 경험이 없는 사람들에게는 언제 어디서 무엇을 어떻게 하라고 지시하는 것이 가장 빠른 배움의 길이기 때문이다.
★ 코치형
많은 직장인이 회사생활에 환멸을 느낀다. 특히 아무리 열심히 일하고 높은 성과를 올려도 달라지는 게 없다는 것을 깨달을 때 대다수의 직장인은 가장 큰 좌절감을 느낀다. 상사들은 좋은 성과를 칭찬해주지 않고 지나갈 때가 많다. 당연히 해야 할 일이라고 여기는 탓이다. 하지만 직원들은 자신의 노력에 비해 보상이 형편없다는 생각이 들 때 열의가 떨어진다. 이럴 때 가장 필요한 것이 지시와 지지를 동시에 해주는 코치형 리더십이다. 업무 경험이 많지 않은데 필요한 지시를 받지 못한 채 계속 잘못한다고 혼나기만 하거나 발전 속도가 느려 자신의 능력에 대한 자신감을 잃게 될 수 있기 때문이다. 이런 직원들에게는 적당한 지시와 그들의 목소리에 귀 기울여주는 자세, 발전에 대한 칭찬이 필요하다. 사람마다 차이는 있겠지만 리더의 칭찬과 격려가 환멸의 시기에 그 감정을 누그러뜨릴 수 있는 최고의 수단이 된다.
★ 지지형
지시나 코치를 싫어하는 직원들도 있다. 경험 많은 직원들이 그렇다. 경험이 많은 직원들은 업무에 해박한 지식이 있다. 이들은 리더가 자신의 말에 귀 기울여주고 자신의 뜻을 지지해주길 바란다. 경험 많고 유능한 직원들의 능력을 최대치로 끌어내기 위해 가장 적합한 방법이 바로 지지형 스타일이다. 지지는 누군가를 인정해준다는 의미로 받아들여진다. 가끔 능력 있는 사람들은 자신의 의사결정에 대해 주저하거나 조심스러움을 보인다. 이럴 때 리더가 나서서 인정해주면서 지지를 해준다면 자신감을 가질 수 있다. 전적으로 지지를 해주면서 의사결정에 대한 책임은 리더가 함께 나눠주는 것이다. 이런 경우 최고의 성과를 기대할 수 있다.
★ 권한위임형
리더가 직원에게 모든 의사결정권과 모든 문제에 대한 권한을 위임할 경우, 책임감이 없어 보이지만 이런 스타일도 적합할 때가 있다. 유능하고 열의도 있는 독자적인 성취자들에게 권한위임형 리더십은 완벽하게 작동한다. 이런 직원들에게는 지시가 무용지물이며 오히려 잔소리일 것이다. 뿐만 아니라 자기 자신이 직접 자신을 지지할 수 있기 때문에 다른 지지도 필요로 하지 않는다. 성취도가 높은 사람들은 자신이 얼마나 잘하고 있는지 스스로 알고 있는 한 리더들에게 특별한 칭찬이나 코칭을 들을 필요성도 못 느낀다. 같은 조직 내에서도 각각의 다른 직원들에게 알맞은 다양한 리더십을 구사할 수 있어야 한다. 사람에게 유연한 상황대응 리더십을 발휘할 수 있어야 진정한 `맞춤형 리더`가 될 수 있다.
[황미리 연구원]
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