[매경 MBA] 低생산성이 글로벌위기 키워

[매경 MBA] 低생산성이 글로벌위기 키워
기사입력 2012.07.13 17:14:58 | 최종수정 2012.07.14 17:09:44

"미국을 비롯한 전 세계적 경제위기를 초래한 원인은 `과신`이다. 은행들도 잘못을 저지르긴 했다. 하지만 근본적으로 서브프라임 위기나 글로벌 금융위기가 걷잡을 수 없이 커진 것은 모두 `위험 회피는 가능하고 성장은 계속된다`는 지나친 믿음 때문이었다." 타일러 코언 조지메이슨대 경제학부 교수는 최근 매일경제신문과 단독 인터뷰하면서 이같이 말했다. 그는 인기 절정인 경제블로그 `한계효용혁명` 운영자로 더 유명한 경제석학이다. 그는 저서 `거대한 침체(The Great Stagnation)`에서 "고성장 시대는 완전히 끝났다. 환상을 깨라"고 도발적인 주장을 하면서 매스컴과 대중에게 엄청난 주목을 받고 있다. 타일러 코웬 그는 지난 수십 년간 당연시돼온 `고성장`을 `쉽게 따는 과일`에 비유했다. 코언 교수는 미국을 예로 들며 "△무상의 토지 △수많은 이민자 △강력한 기술을 토대로 쉬운 고성장을 이뤘다"며 "그 과일이 떨어진 지가 오래인데도 여전히 `위대한 미국` 운운하고 있다"고 통렬히 비판했다. 미국뿐만 아니라 그리스 스페인 이탈리아 등 유럽 국가들도 생산성은 10년 넘게 전혀 높아지지 않았는데 근거 없는 낙관에 빠져 있었다는 것. 코언 교수는 그러나 "중국이나 개도국은 아직 거대한 침체가 아니다. 이들에겐 따먹을 과일이 많다"며 "하지만 한국과 여러 선진국들은 인터넷 등을 활용한 신성장 방법과 길을 모색해야 한다"고 강조했다. • 팔방미인 CEO 시대는 갔다 `베타기업` 이 돼라 [황미리 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] 팔방미인 CEO 시대는 갔다 베타기업이 돼라 기사입력 2012.07.13 14:04:02 | 최종수정 2012.07.14 17:10:38 짙은 콧수염을 기른 우울하고 굳은 표정의 사나이가 빳빳한 옷깃을 여미고 미국의 철강공장과 제지공장을 돌아다닌다. 회중시계와 연필을 든 그는 빠른 걸음으로 노동자들 사이를 누비며 각 작업단계를 빈틈없이 꼼꼼하게 측정한다. 짜증 섞인 표정으로 비웃는 노동자들의 시선은 아랑곳하지 않는다. 이 사나이는 약 100년 전 `과학적 경영`을 창시한 프레더릭 윈즐로 테일러다. 그는 대량생산 체제를 완성한 헨리 포드, 기업 수뇌부가 모든 것을 제어하는 대기업 시스템을 처음으로 고안한 알프레드 슬론과 함께 현대 경영의 아버지로 불린다. 현대 경영의 근간이 됐던 테일러주의, 포드주의, 슬론주의가 갈수록 위태로워지고 있다. 상명하복식 경영을 포기한 기업들의 성공 사례가 늘고 있기 때문이다. 이러한 새로운 기업을 독일의 리더십 전문가 닐스 플래깅은 기존 방식을 고수하는 `알파 기업`과 구분해 `베타 기업`으로 분류했다.베타기업은 도대체 알파기업과 무엇이 다를까. 위계서열이 분명한 한국 기업이 베타기업이 될 수 있을까. 베타기업이 모든 기업의 답일수는 없다. 마치 `샹그릴라(이상향)`나 `무릉도원` 같은 존재기 때문이다. 하지만 최소한 많은 것을 가르쳐주지는 않을까. 매일경제 MBA팀은 구글코리아, 현대카드 등 기업 관계자들과 한만현 모니터그룹 대표, 김기령 타워스왓슨 대표, 이정훈 베인&컴퍼니 파트너, 김광현 고려대 경영대 교수에게 스마트워크 시대의 리더십에 대해 들어봤다. 직원 스스로 자신이 할 일을 정한다 미국 델라웨어에 본사를 두고 있는 고어. 1958년 설립돼 2010년 기준 매출액 30억달러, 직원수 9000명인 비상장 기업이다. 우리에게는 고어 텍스라는 기능성 의류로 잘 알려져 있다. 고어에 입사한 신입사원은 무슨 일을 할지 스스로 정한다. 사업 아이디어를 가진 직원은 동료들에게 그 가치와 성공 가능성을 설명하면서 사업팀에 합류해달라고 요청한다. `엘릭시르`라는 기타줄 사업도 그렇게 탄생했다. 고어의 한 연구원은 전선 피복으로 사용되는 자사의 재료로 자전거 바퀴살에 코팅해본 결과 뛰어난 보호 효과가 있음을 확인했다. 기타줄에 적용한다면 음색이 변하지 않고 오래가는 새로운 제품을 만들 수 있을 것으로 보였다. 동료들을 설득해 팀을 만들었고 3년 후 경쟁사 제품보다 음색이 3배나 오래가는 제품을 개발하는 성공스토리를 써냈다. 스위스의 서치펌 이곤젠더는 프로젝트 때마다 팀이 바뀐다. 처음 고객의 주문을 받은 직원이 프로젝트를 주도하게 된다. 일종의 팀장 역할을 맡게 되는 것이다. 그는 회사 내 정보 시스템을 동원해 직접 함께 일할 직원을 찾는다. 독일의 리더십 전문가 닐스 플래깅은 "이곤젠더의 독특한 방식 때문에 이 회사는 동종업계보다 효율성이 60% 이상 높다"고 설명했다. 더이상 CEO는 영웅일 필요가 없다 구글에서 `마케팅이 구글에 어떤 성과를 가져다줄 것인가`에 대해 한창 토론이 진행되고 있을 때였다. 회의실 문이 열리면서 구글의 창업자 중 한 명인 래리 페이지가 들어왔다. 마케팅 팀원들이 그에게 물었다. "래리, 당신은 구글이 어떤 식으로 마케팅하면 좋겠습니까?" 래리 페이지가 말했다. "그 질문에 대한 답은 당신들이 더 잘 알지 않나요? 그건 당신들 일이잖습니까. 나는 잘 모릅니다." 김기령 타워스왓슨 대표는 "시장상황, 경제여건, 경쟁구도, 내부역량 등 고려해야 할 사항이 너무 많아졌기 때문에 능력이 출중한 CEO가 혼자서 의사결정을 내리기는 어려워졌다. 글로벌 기업들은 임원팀이 집단으로 의사결정하는 체제로 바뀌고 있다"고 말했다. 또 "주주 입장에서도 한 명의 탁월한 리더에게 회사를 맡기는 것보다 집단경영체제를 선호할 것"이라고 덧붙였다. 직원이 사장을 뽑는다 고어에는 일을 시키는 보스가 없다. 옆에서 도와주는 스폰서만 있을 뿐이다. 공식 직함은 외부와의 관계 때문에 어쩔 수 없이 사장과 재무담당 임원 딱 두 사람만 있다. 누구도 다른 사람에게 명령을 내릴 수 없다. 자발적으로 따르고 싶어하는 사람이 없거나 적으면 자연히 자신의 권한도 줄어든다. 많은 직원이 따르는 사람이 곧 리더다. 고어의 현 사장인 테리 켈리도 직원들이 뽑았다. 베타기업에서는 경영이 특정 개인의 전유물이 아니다. 일시적으로 회사를 대표하는 업무를 수행한 후 다시 원래의 업무로 복귀한다. 김기령 대표는 "기수 문화가 강한 한국에서는 새로운 CEO가 취임할 때 CEO의 동기들이 모두 사임하는 경우가 많은데 회사 입장에서 볼 때 이는 큰 손실이다. 베타기업은 이런 문제가 발생하지 않아 효율적"이라고 말했다. 조직 내 모든 정보가 공유된다 구글에는 매주 금요일 모든 직원이 참여하는 회의 `TGIF`가 있다. 전 세계 3만명의 구글 직원들은 CEO인 래리 페이지에게 물어볼 질문들을 준비해서 빈도수가 많은 질문 순서대로 래리 페이지가 답한다. 질문은 무엇이든 상관 없다. 회사의 이익 혹은 제품에 대한 것일 수도 있고, "래리, 당신 수염이 좀 자란 것 같다. 혹시 수염을 일부러 기르고 있는 중이냐"와 같은 질문일 수도 있다. 래리 페이지는 최대한 투명하게 정보를 공개한다. 전 CEO인 에릭 슈밋 회장도 분기마다 직원들에게 이사회 협의 내용을 전하는 프레젠테이션을 했다. 구글로 이직한 직원들이 초기에 가장 놀라는 점 중 하나다. 김지영 구글코리아 인사담당 상무는 "인수합병 같은 극히 일부 사실 외에는 모든 직원이 정보를 공유한다"고 말했다. 그럼에도 전 세계 3만명이나 되는 구글 직원들은 무인 운전 시스템 등 비밀리에 진행 중인 구글의 신사업에 대해 한 번도 누설한 적이 없었다. 직원에 대한 회사의 신뢰가 회사에 대한 직원의 신뢰로 이어진 것이다. 니체가 살아있다면 "경영은 죽었다" 말할거다 `언리더십` 저자 닐스 플래깅 기사입력 2012.07.13 14:01:13 | 최종수정 2012.07.14 17:10:56 눈에 잘 안 보이는 CEO가 가장 좋은 CEO다. 도요타를 봐라. CEO가 바뀌어도 회사는 아무 문제 없이 돌아간다. 고어의 CEO 테리 켈리는 "나의 일은 우리 회사를 위해 일하고 싶어하는 사람을 찾고, 그들이 능력을 발휘할 수 있게 해주는 것 뿐이다"라고 말했다. "경영은 죽었다(Management is dead)." 닐스 플래깅의 다소 도발적인 주장이다. 산업혁명이 일어나고 대량생산체제 아래 효율적으로 기업을 운영하기 위해 `경영`이 탄생한 이후 100여 년이 지났다. 극단적 분업과 컨베이어벨트 시스템을 완성한 헨리 포드, 초기 경영이론을 완성한 GM의 앨프레드 슬론, 미래 경영의 대가 GE의 잭 웰치, 마이크로소프트(MS)의 빌 게이츠, 애플의 스티브 잡스 등 전설적인 경영자가 나타났는데 경영(Management)이 죽었다고? 기존의 경영 이론을 송두리째 부정하는 그의 주장을 접한 교수들과 컨설턴트들은 그 방향성은 인정하면서도 당장 현실에 적용하기는 어렵지 않느냐며 고개를 절레절레 흔들었다. 그러나 닐스 플래깅은 그가 최근 쓴 책 `언리더십(Unleadership)`에서 구글, 도요타, 고어, 셈코 등의 기업 사례를 들어가며 설득력 있게 `패러다임 전환`을 촉구했다. 현대 경영 이론에서는 대부분 경영자는 생각을 하고 노동자는 그것을 행동에 옮기는 구조를 떠올리고 여기에 익숙하다. 하지만 이런 시스템은 빠르게 변하는 모바일 시대에는 더 이상 유효하지 않다는 주장이다. `언리더십`의 저자인 닐스 플래깅은 "프로세스가 아닌 사람이 성공의 추진력이 되는 순간, 모든 것이 시작된다"고 주장한다. 경영이 사라진 기업에서 모두를 한데 묶는 은밀한 마법의 재료는 바로 `사람`이고 이제 경영은 그 역할을 다하고 종말을 고하고 있다는 것이다. 매경MBA팀은 최근 방한한 닐스 플래깅을 단독으로 만나 그가 생각하는 `경영 대변혁기의 리더십`에 대해 들어봤다. －`경영이 바뀌고 있다`가 아니라 `경영은 죽었다`라고 표현했다. 인상적이다. ▶대부분의 구루들은 스파이더맨이나 슈퍼맨과 같은 영웅적인 최고경영자(CEO)가 기업에 필요하다고 말한다. 오래된 모델에 근거한 말이 안 되는 주장이다. 우리에게 필요한 것은 더 나은 CEO가 아니라 더 나은 조직 시스템이다. 기존의 낡은 비즈니스 모델은 버려야 한다. 관료조직, 구조, 문화가 모두 바뀌어야 한다. 아이폰, 아이패드 등으로 세상이 바뀌고 있다. 리더십도 변해야 한다. －스마트워크 사례는 그동안 주로 구글이나 페이스북과 같은 IT기업에서 찾을 수 있었다. 그 외 분야에서도 그러한 사례가 있는가. ▶우선 독일의 잡화 매장 데엠(DM)을 들 수 있다. 5만명의 직원이 일하는 이 회사는 어떤 제품을 어떤 가격에 팔 것인지, 누구를 고용하며 매장을 어떻게 디자인할지 등 모든 결정을 각 지점이 직접 내린다. 각 지점은 독립된 작은 회사와 같다. 데엠의 리더십은 기존 기업과 완전히 다르다. 직원들이 직접 결정할 수 있게끔 해주는 리더십이다. 시장에 적응하지 못하는 기업은 도태되는데, 이들 기업은 직원 모두가 시장 변화에 민감하게 대응한다. 다른 기업보다 경쟁력이 높을 수밖에 없다. 도요타자동차도 50년 전부터 새로운 경영을 도입했다. 모든 직원들이 시장에서 필요로 하는 자동차를 생산하기 위해 필요한 결정들을 할 수 있게 한 것이다. 브라질 기업 셈코, 스웨덴의 스벤카한델스은행, 미국의 항공회사 사우스웨스트, 화학회사 고어도 이와 유사하다. －다임러와 같은 독일의 자동차회사는 어떠한가. 이들 기업은 여전히 경쟁력을 갖추고 있다. ▶다임러는 큰 은행과 같다. 자동차가 아니라 돈으로 돈을 번다. 다임러는 도요타로부터 배울 점이 많다. 도요타는 분권화된 의사결정을 자동차산업에 처음 도입한 선구자다. 나는 독일 자동차를 사랑하지만, 독일 자동차기업은 그다지 사랑하지 않는다. 변화의 속도가 느리기 때문이다. 독일의 많은 기업들이 도요타 방식을 벤치마킹하려 하지만 성공하는 기업은 거의 없다. －당신은 스마트워크 콘퍼런스 기조연설에서 기업의 가장 큰 혁신은 제품이 아니라 분권화된 문화에서 나타난다고 말했다. ▶CEO들은 너무 많은 의사결정을 내리면 안 된다. CEO는 어떤 직원들보다도 정보를 많이 알고 있어야 한다고 생각하지만 그럴 수도 없고 그래서도 안 된다. CEO가 최고의 전문가여야 한다는 생각은 환상에 불과하다. －분권화 모델은 모든 산업에 적용할 수 있나. ▶분권화는 모든 영역에서 관료조직을 대체할 수 있다. 제조업, 서비스업, 금융업 등 모두가 해당한다. 분권화를 위해서는 우선 사람들을 신뢰해야 한다. 그래야 직원들에게 능동적으로 일할 동기를 부여할 수 있다. －구글은 최근 `사악해지지 말자(don`t be evil)`는 신조와 달리 사악해졌다는 평가를 받고 있다. 당신은 구글을 단기 수익에 연연하지 않는 베타기업의 예로 꼽았는데 아직도 그 생각에는 변함이 없나. ▶구글은 정보를 체계화하는 영역에서 혁신에 몰두하고 있다. 그런 영역에서 제대로 된 혁신을 하다 보면 한계에 직면하게 되고, 다른 사람들이 기존에 당연하게 받아들이던 영역을 파괴하게 된다. 사회는 이러한 기존 영역 파괴가 선한지 악한지를 판단하게 된다. 구글은 우리 모두에게 이런 종류의 의문을 제기하는 데 도움을 주고 있다. 나는 구글이 일하는 방식이 여전히 원칙을 따르고 있다고 생각한다. 그들은 한계를 시험하는 것을 두려워하지 않을 뿐이다. 구글의 가장 훌륭한 제품은 구글TV, 검색엔진, 안드로이드가 아니라 구글 조직 자체라는 말이 있다. 그럼에도 많은 기업들은 구글이 혁신적인 이유가 돈이 많고 독점이기 때문이라며 제대로 벤치마킹하려 하지 않는데 안타까운 일이다. 구글로부터 더 많이 배울 수 있어야 한다. －구글은 최근 CEO가 에릭 슈밋에서 래리 페이지로 바뀌었다. 그 원인이 무엇이라고 생각하나. ▶슈밋, 페이지, 세르게이 브린은 단지 역할을 바꿨을 뿐이다. 가끔씩 역할을 서로 변경하는 것은 건강하고 현명한 일이라고 생각한다. 어떤 사람이 영원히 CEO 자리에 머물러 있어야 할 이유는 없다. 가끔씩 역할을 바꿔가며 새로운 것을 배울 필요가 있다. 구글의 조직 개편은 다른 기업들이 따라할 수 있는 좋은 사례다. －에릭 슈밋을 어떻게 평가하나. ▶그를 평가할 수 없고, 평가해서도 안 된다고 생각한다. 그렇게 하는 것이 무의미하기 때문이다. 기존의 낡은 사고방식에서는 매니저, 개별 직원, 그리고 정상에 있는 `영웅적인` CEO를 평가하는 것이 매우 중요하다. 그러나 CEO가 기업을 위해 직접 무언가를 만들어간다는 생각은 지나치게 단순화한 것이다. 더욱 합리적인 방법은 사람이 아니라 조직을 평가하는 것이다. 그렇게 하면 협력이 촉진되고, 개인에 대한 비난 대신 시스템 개선에 초점을 둘 수 있게 된다. －한국 기업의 시스템을 어떻게 평가하나. ▶한국의 시스템은 지금까지 아름다울 정도로 잘 작동해 왔다. 덕분에 아주 빠르게 성장해올 수 있었다. 그러나 계속해서 발전해 나가려면 고객에게 맞춤형 서비스를 제공할 수 있어야 한다. 이를 위해 체질 개선을 해야 할 시점에 와 있다. 경쟁사들이 스마트워크를 도입하고 있기 때문에 한국도 이를 도입하지 않으면 안 된다. 그들에게 스마트워크는 핫토픽이다. 그런데 삼성, LG, 현대 등은 아직 도입하지 않았다. －조직 구성원의 역량이 부족한 기업은 어쩔 수 없이 CEO가 진두지휘해야 하는 것 아닌가. ▶분권화를 가로막는 문제는 직원의 부족한 역량이 아니다. 학습과 역량 개선을 가로막게 만드는 기업 조직이 문제다. 사람이 아니라 시스템이 문제라는 것이다. 명령하고 통제하는 시스템에서 인재의 잠재력은 훼손될 수밖에 없다. －마지막으로 독자들에게 하고 싶은 말은. ▶기업이 성장하다 보면 초기에 가졌던 훌륭한 기업 문화를 지키는 것이 쉽지 않다. 관료화되는 경향이 있기 때문이다. 구글이나 페이스북처럼 급성장한 기업이 당면하고 있는 과제다. 한국 기업이 미래의 경쟁력을 갖기 위해 변화를 원한다면 기존의 관념을 버리는 `브레인워싱` 작업이 선행돼야 한다. ■ He is… 닐스 플래깅은 리더십 전문가이자 최고경영진 상담가로 국제적 명성을 누리고 있다. 2006년 출간한 저서 `탄력적 목표 설정을 통한 리더십`은 `블루오션 전략` `블랙스완`에 이어 독일 파이낸셜타임스에서 수여하는 경제도서상을 수상했다. 최근 `언리더십`이라는 책을 내 독일 경제뿐 아니라 정치ㆍ사회 각계각층의 리더들에게 큰 반향을 일으켰다. [손재권 기자 / 용환진 기자 / 사진 = 이충우 기자]   탐색하는 단계에 적합한 수평조직 사장 눈치 전혀 안본다…현대카드처럼 회의해라 기사입력 2012.07.13 13:57:39 | 최종수정 2012.07.14 17:08:34 현대카드의 회의 방식은 독특하다. 정태영 사장(왼쪽 둘째)의 눈치를 보지 않고 누구든지 발제할 수 있으며 누구든지 반박할 수 있다. 회의 시작 때 먼저 안건에 대해 설명하는 단계는 필요 없다. 모든 사람이 미리 자료를 숙지해서 회의에 참석하기 때문이다. 이러한 회의 방식은 임원 회의뿐만 아니라 실 단위 회의로도 확산되고 있다. 현대카드 관계자는 "회의 때 서로 능력을 확인할 수 있기 때문에 정량평가보다 정확한 정성평가가 가능하다"고 말했다. ＜사진 제공＝현대카드＞ 구글, 서치펌 이곤젠더, 사우스웨스트항공 등은 상명하달 식의 리더십을 버려 성공한 기업으로 유명하다. 심지어 미국의 밸브소프트웨어와 같은 회사는 아예 CEO가 없다. 반면 삼성전자와 같은 한국 회사는 위계질서를 바탕으로 빠른 의사결정을 내려 시장을 주도하고 있다. 극과 극을 보이는 두 리더십 중 어떤 리더십이 정답일까. 빠른 추종자 전략을 구사하면서 신속한 대규모의 투자가 요구되는 비즈니스 모델에서는 강한 리더십이 적합하다는 것이 전문가들의 공통적인 견해다. 김기령 타워스왓슨 대표는 "시간이 지날수록 제품과 기술의 라이프사이클이 짧아지고 있어 빠른 추종자 전략의 효과가 감소하고 있기 때문에 미래에는 다른 형태의 리더십이 요구될 수 있다"고 지적했다. 한만현 모니터그룹 대표는 "업종, 발전단계, 경쟁환경에 따라 적합한 리더십은 다르다"고 말했다. 제조업체나 초기기업은 카리스마 있는 리더가 필요하다는 것이다. 한 대표는 "시장 경쟁이 심하거나 기업이 위기에 처했을 때도 리더가 나서서 진두지휘하는 리더십이 필요하다"고 덧붙였다. 이정훈 베인&컴퍼니 파트너는 "전략적 결정은 톱다운(top-down)으로, 운영(operation)은 보텀업(bottom-up)으로 이뤄져야 한다"고 말했다. 김광현 고려대 교수는 "기업이 추진하고자 하는 일이 탐색(Exploration)인지, 활용(Exploitation)인지에 따라 적합한 리더십이 다르다"고 말했다. 장기적인 수익 확보를 위해 새로운 역량과 자원을 찾는 탐색 과정에서는 수평 조직이 적합하지만, 기존 경험과 노하우에 기반을 두어 점진적 개선을 추구하는 활용 과정에는 지금과 같은 수직 조직이 적합하다는 설명이다. 김 교수는 "탐색과 활용이 동시에 이뤄질 때 조직의 지속 가능한 성과가 창출되는 만큼, 상황에 맞는 리더십이 필요하다"고 조언했다. 최근 현대카드가 KPI(핵심성과지표)를 철폐한 것도 이 같은 맥락에서 해석할 수 있다. 계량화된 지표에 따른 정량평가 비중을 줄이고 회사 동료의 정성평가 비중을 높여 상황 변화에 탄력적으로 대처하겠다는 것이 KPI철폐의 취지다. 김도원 BCG 파트너는 "정량 평가는 결과지표를, 정성평가는 과정과 역량을 평가하겠다는 것"이라며 "현대카드의 조치는 단기 결과보다 직원의 역량 중심으로 관리하겠다는 취지로 해석된다"고 말했다. 신속한 대응을 추구하는 현대카드의 노력은 지난해 고객정보 해킹 사건이 발생했을 때 빛을 발했다. 당시 정태영 사장은 유럽 출장 중이어서 신속하게 사장의 승인을 받기 어려운 상황이었다. 담당자는 상황이 더 악화되기 전에 이 문제를 해결해야 한다는 생각에 경찰에 신고했다. 현대카드 관계자는 "담당자의 발빠른 대응은 나중에 정태영 사장에게 좋은 평가를 받았다"고 전했다. [용환진 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]