[매경 MBA] 비즈니스 성공 이끄는 `전략적 직관`

[매경 MBA] 비즈니스 성공 이끄는 `전략적 직관`
기사입력 2012.07.06 17:15:34 | 최종수정 2012.07.06 19:33:05

[매경 MBA] 생각이 막혔다…창조적 직관의 힘 믿어라 커버스토리 / `직관경영` 창시자 윌리엄 더건 하늘아래 새로운 것은 없어…잡스도 기존 아이디어 `조합` 혁신으로 `발견`한 것일 뿐
기사입력 2012.07.06 14:21:47 | 최종수정 2012.07.06 16:33:29

# 1. 빌 게이츠는 처음부터 소프트웨어를 팔러 다녔을까? 아니다. 그는 1970년대 초기 PC 중 하나인 알테어(altair)를 팔러 다녔다. 알테어 구동프로그램을 게이츠와 절친한 동료 폴 앨런이 함께 만들었기 때문이다. 알테어는 잘 팔리지 않았지만 게이츠가 만든 소프트웨어는 인기가 높았다. 사람들은 컴퓨터를 구입하진 않았지만 게이츠의 프로그램은 복사해 나눠 썼다. 그는 항상 이에 대해 불만이 있었다. 1976년 3월 컴퓨터 산업 콘퍼런스에 참여한 게이츠는 자신이 보낸 편지를 무시한 채 모두 자신의 프로그램을 쓰고 있는 다양한 컴퓨터 사용자들을 만난다. 그리고 `섬광 같은 통찰(flash of insights), 즉 직관이 스쳐 지나갔다. `내가 표준 운영시스템을 만들어버렸구나!`라는 깨달음이었다. 마이크로소프트의 위대한 시작은 바로 이 같은 발상 전환과 직관에서 나왔다. # 2. 헨리 포드는 자동차 산업을 지금 모습으로, 표준화 모델로 만든 주인공이다. `포드주의`와 컨베이어 벨트는 자동차 산업을 넘어서는 20세기 자본주의를 상징하는 말이 됐다. 기술자가 자리를 옮겨가면서 조립하는 방식을 컨베이어 벨트 위에서 부품이 움직이고 기술자는 제자리에서 작업하는 방식으로 바꾼 그의 혁신은 어디에서 나왔을까? 놀랍게도 포드주의는 도살장에서 탄생했다. 어느 날 도살장을 구경하던 헨리 포드는 도축해서 걸어놓은 돼지, 소가 하나씩 옆으로 움직이며 분해되고 판매용 고기로 재탄생하는 과정을 보면서 머릿속에 번뜩이는 아이디어를 떠올렸다. `이 원리를 공장으로 가져가 보자. 반드시 성공한다`는 직관은 20세기 미국 대표산업을 만들었다. 경영자에게 필요한 `제7의 감각`. 윌리엄 더건(William Duggan) 컬럼비아대 MBA 교수가 쓴 `전략적 직관`은 수년 전 이같이 번역돼 국내에 출간됐다. `전문적 분석`과 지식에 기반한 경영자만의 육감을 넘어, 전략적 판단의 최종 단계에서 이뤄지는 `일곱 번째 감각`이 곧 `전략적 직관`이라는 의미였다. 앞선 20세기 미국 대표 산업 두 경영자가 보여준 통찰력과 발상이 바로 전략적 직관이다. 그의 책이 한국에서 출간된 직후 매일경제신문 MBA팀은 더건 교수와 이메일 인터뷰를 진행하고 국내 CEO들을 위해 `전략적 직관`은 어떤 의미인지, 그러한 직관이 하나의 통찰력으로 경영에 도움이 될 수 있도록 하는 방법은 무엇인지 등을 물었다. 2년이 지났다. 더더욱 복잡해지고 있는 경영 환경과 불확실한 경제 상황에서 2년이라는 세월은 먼 옛날처럼 느껴진다. 그렇다면 최근 급변하는 상황에서 더건 교수는 어떤 답변을 내려줄 수 있을까. ◆ 수치에 현혹되지 마라. 직관이 과학이다.

매일경제 MBA팀은 카이스트 EMBA 외국 연수 프로그램 일환으로 진행된 컬럼비아대 특별강연에 참가해 2년 만에 `전략적 직관` 창시자인 윌리엄 더건을 다시 만났다. 지난 2년간 그는 자신이 창안한 개념을 더 정밀하게 다듬으면서 한 개인, 리더 한 사람의 직관을 넘어 조직 전체가 `전략적 직관`을 얻을 수 있는 방법을 연구하고 있었다. 조만간 출간될 그의 새 책 `창조적 전략(Creative Strategy)`에 담길 내용 역시 미리 들어볼 수 있었다. 기본 전제는 2년 전과 다르지 않았다. △역사를 통해 사례를 공부하고(examples from history) △마음을 비운 상태에서(presence of mind) △`섬광 같은 통찰(flash of insights)`의 순간이 오면 △이를 실천하는 결단(resolution)을 내려야 한다는 것. 하지만 각 기업과 조직이 이를 구체적으로 어떻게 적용하고 실제 업무에서 발전시킬 수 있는지에 대한 연구는 훨씬 더 풍부해져 있었다. "2011년 매출액이 1410만달러였던 회사가 이런저런 이유를 대며 2013년 매출 예상액은 1560만달러로 예상된다는 보고서를 쓴다. 임직원은 물론 CEO까지도 고개를 끄덕이며 `전략`을 논한다. 가장 한심한 노릇이다." 더건 교수는 이처럼 단호했다. 수치가 나열된 보고서는 아주 과학적이고 계량적인 분석처럼 보이지만 과거 데이터를 모아놓거나 그저 예상되는 미래 전망을 적어 놓은 의미 없는 숫자에 불과하다는 것. 그는 "오히려 가장 비과학적인 것으로 보이는 `직관과 통찰` 영역이야말로 진짜 과학"이라고 강조했다. 사람 뇌가 정보를 저장하고 있는 방식과 그것이 특정한 계기로 조합돼 그동안 보지 못하던 해답을 얻는 인지과학ㆍ뇌과학의 총아가 바로 `직관`이라는 얘기다 ◆ 통찰력으로 발명이 아닌 `발견`을 하라 발명왕 토머스 에디슨부터 구글을 만든 래리 페이지, 21세기 최고 혁신가 스티브 잡스에 이르기까지 그간 `위대한 창조자`로 추앙받았던 이들은 사실 아무것도 창조한 게 없다는 게 더건 교수 주장이다. 그들은 모두 `조합`했고 `발견`했다는 것이다. 자신들이 어디에선가 보고 듣고 모아 놓은 지식의 조각들을 갖고 끝없이 고민하다가 마지막에 어디에선가 찾은 한 조각을 맞춰 `유레카(깨달음)`를 얻고 그걸 실천에 옮기는 것, 그게 바로 `전략적 직관`이라는 의미다. 더건 교수는 "세상에 창조되는 게 없고 발명되는 게 없다고 해서 경영자더러 가만히 있으라는 건 절대 아니다"고 말했다. 그러면서 "가장 현실적인 대안을 고민하면서 자기 비즈니스와 무관해 보이는 사람들을 끝없이 만나고 새로운 장소를 찾아다녀야 한다. 머릿속에 계속 과제를 쥐고 있어야 한다. 그게 바로 전략 속에서 나오는 직관을 만든다"고 강조했다. 이런 과정을 거쳐야 전략적 직관과 통찰을 통해 비즈니스 성공의 조각을 맞춰줄 수 있다는 뜻이다. 하워드 슐츠가 이탈리아 레스토랑 설비 전시회에서 스타벅스 커피의 혁신을 이뤄냈고, 스티브 잡스가 제록스에서 유저인터페이스를 발견한 것처럼

경영자란 본래 모든 기술을 가진 사람이 아니다. 오직 단 하나의 핵심 질문, 깨달음을 얻을 수 있는 하나의 사실을 얻기 위해서 뛰어다닌다. 기존 비즈니스의 성패 사례를 연구하고, 자신의 사업이 성장할 수 있는 전략을 위해 몰입하고 고심하다가 전혀 생각지도 못한 곳에서 `마지막 퍼즐 조각`을 얻는다. 비즈니스를 성공으로 이끄는 CEO의 `전략적 직관`은 이렇게 탄생한다. 매일경제 MBA팀은 `전략적 직관` 개념을 창시한 윌리엄 더건 컬럼비아대 경영대학원 교수를 2년 만에 다시 만났다. 더건 교수는 CEO는 물론 회사 전 직원이 `전략적 직관`을 얻고 `창조적 전략`을 창출할 수 있는 비법을 들려줬다. • 생각이 막혔다…창조적 직관의 힘 믿어라 [고승연 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]     번뜩이는 아이디어 원한다면 당장 브레인스토밍 때려쳐야 우르르 앉아 머리맞댄 회의선 절대로 혁신전략 나올수 없어 창의성 마지막 퍼즐 맞추려면 끊임없는 문제제기와 몰입후 완전히 새로운 발상 끌어내야 여기서 나오는게 `전략적 직관` 기사입력 2012.07.06 14:14:50 ■ 윌리엄 더건 교수가 말하는 전략적 직관 ＜사진 제공＝카이스트 경영대학원＞ `전략(strategy)`이라는 단어가 영어사전에 들어온 건 200년밖에 되지 않았다. 윌리엄 더건 교수가 `전략적 직관(Strategic Intuition)`이라는 개념을 창안하게 된 출발점은 바로 `이 단어가 왜 이리 늦게 등장했을까`라는 의문이었다. `Strategy(전략)`은 1810년 나폴레옹이 처음으로 작전을 짠 전투에서 등장했고 영어로 편입된 언어다. 나폴레옹이 군사학교를 졸업하자마자 처음 부임한 곳은 프랑스 남부 해안가 툴루즈. 영국군이 주 요새를 점령한 곳이었다. 그는 미국 독립전쟁의 역사적 사례를 토대로, 주 요새를 총공격해야 한다는 지휘관의 말을 반박하며 주변의 작은 요새를 하나 장악하고 작은 대포로 겨누고만 있어도 영국군은 퇴각할 것이라고 예측했다. 나폴레옹의 이 전략은 그대로 들어맞았다. 더건 교수는 나폴레옹이 이처럼 역사적 사례를 수집하고, 마음을 비우고 문제에 집중한 뒤 섬광과 같은 통찰력을 발휘해 전략을 실행에 옮긴 과정을 연구했다. 그의 `전략적 직관`이라는 개념은 이 과정에서 탄생했다. 당연히 기업 간의 끝없는 전쟁과 전투가 펼쳐지고 있는 지금, 현대 기업조직과 경영전략에 도입할 수 있고 적용할 수 있는 내용이었다. 2년 만에 다시 인터뷰한 더건 교수는 좀 더 치밀하게 `전략적 직관`이 조직에서 꽃피어날 수 있는 방법을 연구 중이었다. 매일경제 MBA팀은 이틀에 걸친 그의 강연과 뒤이은 그와의 인터뷰를 정리해 일문일답으로 정리했다. －`직관`이란 단어가 여전히 추상적으로 느껴진다. 진짜로 과학인가. ▶그렇다. `전략적 직관`이라는 개념을 만들면서 다양한 과학 분야, 특히 뇌과학 분야를 많이 공부했다. 뇌가 한 사람에게 일어난 경험을 어떻게 저장해 놓고 그 기억이 필요할 때 어떻게 튀어나와서 조합되는지를 알게 됐다. 보통 어떤 분야 전문가라는 사람들이 하는 건 대부분 기억의 단순 조합이다. 나는 이걸 전문가적 육감 혹은 전문가적 직관이라고 부른다. 그런데 위대한 혁신가ㆍ창조자로 불리는 사람들은 여기에서 한 발 더 나아가는 걸 알게 됐다. 기억의 조합에 하나를 더 얹어서 완전히 새로운 발상을 하는 것이다. 이게 내 책이 한국어로 번역되면서 `제7의 감각`으로 번역된 전략적 직관이다. －구체적으로 설명해달라. ▶스티브 잡스가 사용하기 편한 인터페이스를 고민하던 찰나에, 지식의 조합에 제록스의 그래픽 유저인터페이스가 결정적인 영향을 준 것은 너무 유명한 사례여서 다시 말하기가 민망할 정도다. 헨리 포드가 컨베이어벨트로 상징되는 `포드주의`를 도축장의 원리를 도입해 완성하게 된 과정, 하워드 슐츠가 이탈리아를 방문해 레스토랑 설치기기 박람회에 오가면서 본 에스프레소 기계를 들여와 스타벅스 커피숍의 개념을 완전히 바꾼 것, 이게 다 전략적 직관에 의한 것이다. 좀 풀어 설명하면 이들은 모두 전략적 직관이 탄생하는 네 가지 단계를 밟았는데, 모두 사업을 추진하면서 해당 사업 분야 지식을 갖고 다른 성패사례를 열심히 수집했다. 당연히 거기에서 끝나지 않고, 개선점에 대해 혁신해야 할 부분을 끝없이 화두로 삼았고 마음을 비운 채 완전히 몰입했다. 그러다가 자신이 이루고자 하는 혁신의 마지막 조각을 전혀 엉뚱한 곳에서 발견했다. 섬광처럼 번뜩이는 통찰력이 나왔고 이를 실행에 옮겼다. 여기에서 순수한 자신의 창조물은 없다. 다 남의 것이지만, 기막히게 조합해냈고 `이렇게 조합하면 되겠다`는 통찰력을 얻었다. 이건 정말 뇌과학의 영역이다. 어느 순간 뒤통수를 치는 듯한 번뜩임, 바로 그런 뇌의 작용이다. －지금과 같은 위기의 시기에 `직관`을 강조한다는 것이 경영자들에게는 와 닿지 않을 수 있다. 다른 경영전략도 많지 않나. ▶시나리오를 엄밀하게 짜고 빅데이터를 분석하고 하는 경영의 다른 기법들을 관두라는 게 아니다. 앞의 것들은 모두 분석을 토대로 한 것이다. 데이터를 들여다보고 흐름을 파악하고 예상 가능한 시나리오를 써두는 것은 당연히 해야 할 일이다. 하지만 진짜 미래 성장을 위한 아이디어, 혁신을 위한 전략은 어디에서 얻을 수 있는가? 과거를 열심히 관찰한 데이터와 자료, 이에 대한 분석에서 `창조성`이 바로 나올 수 있겠는가? 정말 재미있는 건, 다들 열심히 데이터를 분석하고 과거를 돌아본 뒤에 `이제 아이디어를 내자`면서 브레인 스토밍을 하고 있는 점이다. 말도 안 되는 일이다. 브레인 스토밍은 절대 창의적이고 혁신적인 아이디어를 만들어내지 못한다. －다들 `브레인 스토밍`은 좋은 아이디어 창출 도구로 보는데. ▶그게 틀렸다는 거다. 브레인 스토밍이라는게 원래 좌뇌와 우뇌 구분법에서부터 시작된다. 금요일 오후 모두 모여서 좌뇌는 잠깐 떼어놓고 창의적이고 직관적인 우뇌로만 얘기해보자는 건데, 실제 사람들이 얻는 번뜩이는 아이디어는 샤워실이나 화장실, 조깅코스에서 나오지 우르르 떼지어 앉아서 벌이는 `브레인 스토밍` 회의에서는 나오지 않는다. 단 창의력이 필요하지 않은 경우, 기존에 해오던 방식에 대한 문제점을 바로잡고 질문을 던질 때에는 힘을 발휘한다. 그게 전부다. 세계적인 컨설팅사 홈페이지나 경영혁신 관련 서적을 많이 훑어보니, 다들 과거를 분석하고 기업의 현재 상황과 시장 환경을 분석하는 나름의 도구와 프레임을 갖고 있다. 그런데 아이디어 창출, 전략 제시 부분에서는 아무도 제대로 된 해법을 제시하지 못하더라. 그저 `브레인 스토밍`하라고만 돼 있다. 브레인 스토밍으로 성공한 사례 자체는 별로 제시하지도 못한다. 브레인 스토밍에 대한 맹신부터 버려야 한다. －브레인 스토밍을 대신할 전략 창출 방법은 무엇인가. ▶GE에서 활용했던 `인사이트 매트릭스`방식이 있다. GE가 엄청난 대기업이다보니 가능했던 방식인데, 관리자 교육기간에 전 계열사 직원들의 경험을 토대로 특정한 문제에 대해 2주 동안 고민해서 20~30명씩 되는 사람들이 하나씩 사례나 아이디어를 제출한다. 그 아이디어와 사례를 조합하다보면 말 그대로 기가 막힌 조합으로 하나의 전략적 직관에 의한 창조적 전략이 탄생하는 방식이다. GE에서 1990년대 후반 가전제품 온라인 판매를 도입할 때 문제를 이 방법으로 해결했다. 당시 GE는 부상하는 전자상거래를 무시하자니 미래를 대비할 수 없고, 당장 도입하자니 기존의 대형 판매점과의 관계 악화가 걱정되는 일종의 진퇴양난에 처해 있었다. 크로톤빌에 교육을 받기 위해 모인 관리자들에게 이 문제를 던졌다. 물론 늘 GE가 교육과정에서 하던 방식 그대로였다. 아이디어를 조합해보니, GE금융 쪽 계열사 직원들이 재미있는 사례를 내놨다. `직원만 가입할 수 있는 금융상품`이 있다는 얘기였다. GE 최고경영진은 곧바로 `직관`을 얻었다. 전 GE 계열사 직원과 가족을 대상으로만 온라인 판매를 시작한 것이다. 엄청난 직원 숫자이므로 사실상 진짜 대중 판매와 비슷해 전자상거래 시스템을 미리 준비해볼 수도 있는 상황이라는 판단이었다. 또 대형 판매점에는 `직원 복지 차원의 한정된 판매`임을 강조하면서 마찰을 피할 수 있는 기가 막힌 방법이었다. 전형적인 4단계가 보이지 않나. 다양한 경험으로부터 사례를 수집하고, 2주간 함께 몰입하며 `통찰력`을 얻어 실행하는 전략적 직관의 4단계가 이렇게 인위적으로도 탄생할 수 있는 것이다. －GE방식 외에도 CEO가 조직의 전략적 직관 활성화를 위해 할 수 있는 일은 무엇인가. ▶GE의 `인사이트 매트릭스`만이 정답이라는 건 아니지만, 이처럼 브레인 스토밍 이외에 실질적인 문제를 해결할 다른 방법들을 찾아봐야 한다. 때로는 어떤 직원이 기발한 아이디어와 사례를 조합해 뛰어난 전략을 들고 오는 경우가 있다. 이때 CEO가 질문을 잘 해야 한다. 그게 실현 가능성이 있느냐면서 보고서를 `수치`로 제시하라고 주문하면 안 된다. 그때 대부분은 포기한다. 이때 관리자나 경영자는 그 직원에게 `어떻게 그런 생각을 하게 됐는지`를 물어야 한다. 그러면 그 직원은 자신이 역사적 사례를 어떻게 모았고 어떻게 조합했는지를 설명할 것이다. 그게 잘 설명되고 있다면 그건 좋은 아이디어일 가능성이 높다. 이런 일이 반복되면 조직에 `전략적 직관`을 활용한 혁신적인 아이디어를 들고 나타나는 직원이 늘어날 것이다. ■ He is… 기업에서 경영전략을 수립하는 업무를 하다가 아이디어를 얻어 `전략적 직관` 등 다수의 저서를 쓰며 아이비리그 명문 컬럼비아대 경영대학원 교수가 됐다. 그는 군사전략에서 아이디어를 얻어와 자신의 개념을 만들었지만 저서가 큰 인기를 끈 뒤 오히려 미 육군으로부터 자신들의 전략을 검토해달라는 요구를 받았을 정도로 `경영`과 `군사`를 넘나드는 `전략의 대가`가 됐다. 대표 저서로는 `나폴레옹에게 떠오른 섬광 같은 통찰:전략의 비밀`(2002년), `성취의 기술:성공의 진짜 비결`(2003년), 국내에 `제7의 감각`으로 번역된 `전략적 직관:인류 성과에서 창조적인 불꽃`(2007년) 등이 있다. 현재는 자신의 `전략적 직관`개념을 실제 경영현장에서 창출해내는 다양한 방법을 연구하면서 `창조적 전략`이라는 책을 집필하고 있다. [뉴욕 = 고승연 기자] 전략적 직관은 과학…훈련하고 인사이트 매트릭스 활용을 기사입력 2012.07.06 14:07:46 "`전략적 직관`은 훈련 가능하다. 과학의 영역이기 때문이다." 윌리엄 더건 교수는 2007년 `전략적 직관`을 개념화한 이후 이를 키울 수 있는 방법과 도구를 집중적으로 개발해왔다. 매일경제 MBA팀은 더건 교수의 특별강연과 인터뷰 등을 토대로 `전략적 직관`을 훈련할 수 있는 방법과 기업 차원에서 창조적 전략을 만들 수 있는 기법을 정리했다. ◆ 전략적 직관 훈련하기 직장에서 자신이 팀장이면 팀원들과 함께 해볼 수 있고, 개인 스스로 직관을 키우기 위해 혼자서도 시도할 수 있는 간단한 `직관력 키우기` 방법이 있다. 우선 인터넷이나 잡지 등에서 랜덤으로 20~30개의 사물ㆍ동물 등을 선정한다. 수십 개 아이템을 동일한 크기의 사진으로 만들어 한 장의 종이나 큰 판 위에 올려놓고 주사위나 동전 던지기로 `무작위`로 아이템 세 개 정도가 선정되도록 만든다. 세 개의 아이템이 선정되면 각각의 사물이나 동물 등이 가진 특성을 쪼개어 나열해본다. 나열된 특성을 조합해 새로운 서비스나 제품을 만들어보는 것이다. 이번 특별 강연에 참가한 카이스트 EMBA 과정 학생들 중 한 팀의 예를 들면, 그들은 동전 던지기를 통해 임의로 세 개의 아이템을 선정했다. 해시계, 나무, 집이 선정됐다. 각각의 특성이 나열됐다. 나무는 그늘, 나뭇잎, 녹색 등을 의미했다. 해시계는 태양, 오래된 것, 시간 등을 뜻하는 것으로 분류됐다. 집은 휴식, 편안함 등으로 특성이 나열됐다. 이 팀원들은 나무의 속성, 해시계의 속성, 집의 속성 중 일부를 취사선택해 `자외선 수치가 올라가면 녹색띠가 적색으로 바뀌는 손목시계`를 개발하겠다는 계획을 냈다. ◆ 창조적 전략 만들기 대부분 기업들은 시장 환경을 조사하고 과거 수치를 들여다본다. 경쟁력을 체크하고 판매계획을 세우면서 비용을 고려한다. 액션플랜을 짜고 목표 설정에 나아간다. 더건 교수는 이 과정에서 엄청난 양의 수치가 등장하는데, 과거 실적을 보여주는 데이터와 미래에 대한 전망을 담은 수치는 실제 전략에 보조적인 역할만을 할 뿐 그 자체가 하나의 전략이 되지 못한다고 설명한다. 숫자가 주는 착각, 수치의 힘에 매몰되지 말고 어떤 원천으로부터 아이디어가 나올 수 있는지 검토하라고 조언한다. 그가 이러한 전략창출 도구의 대표 격으로 제시하는게 GE 연수원 `크로톤빌`에서 사용하는 `인사이트 매트릭스`다. 최소 2주 이상의 시간을 하나의 문제에 매달리는 방식으로 GE는 이를 통해 실제로 성공적인 전략을 뽑아낸 적이 많다. 먼저 `문제 상황`을 제시한다. 문제 상황을 제시받은 이들은 문제 해결을 위해 가능한 방법을 고민하고 조사해 적는데, 반드시 그 출처를 적어야 한다. GE 같은 대기업은 각 계열사 사례가 그대로 출처가 될 수 있다. 이렇게 제시된 액션플랜이나 아이디어가 조합되면서 문제 해결 방안이나 전략이 나온다. [고승연 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]