[매경 MBA] 파랑새에 숨어있는 창조성

[매경 MBA] 소비자·주주·사원 3각 배려 경영을 기사입력 2011.06.24 17:19:48 | 최종수정 2011.06.24 18:00:56 "한국 기업은 1998년 외환위기를 겪고 나서 이익 극대화를 추구하는 미국식 경영 방식으로 방향을 선회했습니다. 하지만 이제 방향을 다시 틀어야 할 때입니다." 최근 방한한 후지시게 사다요시 라이언(LION)사 사장(64)은 매일경제신문과 단독 인터뷰하면서 "이제 이익추구형 경영 방식은 구습"이라며 "소비자와 주주, 사원을 포함한 모든 이해관계자를 배려해 경영해야 한다"고 말했다. 라이언사는 올해 120주년을 맞은 일본의 생활용품 기업이다. 라이언사는 한국의 생활용품 기업 `CJ LION` 지분을 81% 가지고 있는 모기업이며 유니레버, 로레알, 시세이도 등에 이어 세계 생활용품 기업 순위 9위에 이름을 올렸다. 후지시게 사장은 "사람 중심 경영 방식은 우리 기업이 120년간 건재할 수 있는 비결"이라고 강조했다. [이새봄 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]     P&G도 물리친 日 라이언 후지시게 사장 "지난 120년간 끊임없이 혁신…매출 절반이 신제품에서 나온다" 고령화 사회선 시장규모 정체 프리미엄 제품은 계속 성장해 과거엔 200엔 치약 잘 팔렸지만 지금은 500엔 넘어도 선뜻 구매 만년 2등기업이라고? 천만에 때로는 숲보다 나무를 봐야 특화로 승부…구강 기사입력 2011.06.24 14:07:37 | 최종수정 2011.06.24 17:47:02 라이언사는 글로벌 화장품 기업 P&G(The Procter & Gamble Company)도 겁을 내고 뒷걸음치게 한 일본 내수 기업이지만 사실 생활용품업계에선 `만년 2등` 기업이다. 언제나 생활용품 카테고리에는 라이언사 이름 위에 카오(KAO)라는 강자 이름이 붙는다. 카오는 100년 넘는 역사를 지닌 일본 생활용품업체로 세탁용품과 화장품, 건강 보조식품을 생산한다. 카오 매출은 라이언사(2010년 기준 약 4조4300억원)에 비해 3배다. 글로벌로 확장하면 두 기업 간 갭은 더 벌어진다. 미국 생활용품업계 전문지 해피(Happi)에 따르면 카오는 전 세계 생활용품 제조업체 순위에서 5위를 차지하고 있지만 라이언사는 9위에 불과하다. 한국 기업 중 아모레퍼시픽과 LG생활건강이 각각 17위, 19위를 차지한 점을 감안하면 대단하지만 일본 기업 중에선 2위를 면치 못하고 있다. 하지만 후지시게 사장은 라이언사가 결코 2등 기업이라는 사실을 인정하지 않는다. `만년 2등`이라는 딱지가 붙어 있는 라이언사를 경영하는 데 별다른 애환이 없느냐고 묻자 후지시게 사장은 바로 반문했다. "2위라고요? 우리는 1위 기업입니다." 전체 매출 규모 면에서 경쟁사에 비해 뒤지지만 1등을 하는 제품이 많다는 설명이다. －라이언이 좋은 기업인 것은 알지만, 1위 기업이라고는 할 수 없을 텐데. "업계 내 순위는 우리에게 중요하지 않아요. 라이언사가 생활용품 기업으로는 2위일 수 있지요. 하지만 오럴케어 분야에서는 1위입니다." 그는 생활용품업계에서 1위로 올라가려는 생각이 없느냐고 묻자 `때로는 나무를 봐야 한다`는 선문답으로 응수했다. "크게 보는 것보다는 작은 것 하나하나를 살피고 사내에서 중요한 역할을 하거나 성장하고 있는 사업 분야에서 1위를 하는 게 더 중요한 것 같습니다. 이게 우리 전략이지요." －조금 더 자세히 설명해 주면. "치약 분야를 예를 들어봅시다. 이미 치약 분야에서는 1위이긴 하지만 그래도 이 시장을 보다 자세히 들여다보는 겁니다. 그러다 보면 새로운 도전 목표가 생깁니다. `치주 질환 관련 치약에서 1위를 해야겠다`거나 `어린이 치약 분야에서 1위를 해야겠다`는 목표 말입니다. 1위가 아닌 분야라면 시야를 좁히면서 보다 빨리 달성 가능한 목표를 만들 수 있지요. `전체 세제 분야에서 1위를 하겠다`는 목표는 오랜 시간이 걸리지만 `액체 세제 분야에서 1위를 하겠다`는 목표는 실현할 수 있는 속도가 빠를 테지요." －또 다른 전략이 있나. "예, 또 다른 주요 경영전략은 중점화입니다. 많은 분야에 손을 뻗치기보다는 이미 잘하고 있는 분야를 더 키우는 것을 목표로 하고 있습니다. 라이언사에는 연간 100억엔(약 1300억원) 이상 매출을 올리는 단일 브랜드가 8개 있습니다. 총 8개 브랜드가 라이언사 전체 매출에서 60%를 차지하고 있지요. 이 브랜드들에 집중해 더 강하게 키워나가는 게 목표입니다." －브랜드를 키우기 위한 실행 방법은 무엇인가. "끊임없는 혁신이지요. 우리는 120년 된 회사지만 지난해 매출 중 53%는 최근 3년간 출시된 제품에서 나오고 있어요. 신선한 제품을 계속 내고, 이를 소비자들에게 알려야 합니다. 혁신을 위해서는 타깃층을 설정하는 게 먼저지요." ◆ 유럽ㆍ미국 진출? 아시아에서도 할 일 많다 세계 생활용품 기업을 줄 세우면 라이언사는 항상 10위 안에 들지만 엄밀히 말해 그들은 `글로벌 기업`이라기보다는 `아시아 기업`에 가깝다. 이들이 진출한 국가는 한국을 포함해 홍콩 중국 말레이시아 대만 싱가포르 인도네시아 태국 등 총 8개국으로 모두 아시아 나라들이다. 어느 국가도 아시아 대륙을 넘어서지 않는다. 더욱이 국외사업 비중이 전체 매출 중 약 20%로 높은 편이 아니다. －외국 진출이 주로 아시아에 집중돼 있는데, 유럽이나 미국 등 타 대륙으로 확장할 계획은 없나. "아시아가 세계 경제 성장을 주도하고 있기 때문에 우리는 아시아에 주력 중입니다. 아직 이곳에도 개척해야 할 곳이 많습니다. 기존에 진출한 시장 내에서 지위를 향상하는 것도 필요하고요. 이 중에서도 태국 발전 가능성을 높게 보고 이 시장을 키우기 위해 힘쓰고 있습니다." －라이언사만의 외국 진출 전략이 있다면. "우리는 외국에 진출하기 위해서 먼저 현지에서 유력 파트너를 찾습니다. 파트너와 협력하면서 현지화를 꾀하지요. 기술이나 생산은 라이언이 제공하고 영업과 물류는 현지 파트너가 전담하는 식으로 운영합니다. 협조와 협력이 현지 진출 초반에는 가장 중요하니까요. 또한 진출 시 현지 국적 경영인에게 경영을 맡겼지요." 라이언사가 한국에 들어올 때도 이 방침은 그대로 적용됐다. 라이언은 1991년 CJ주식회사 생활화학부문과 기술제휴 협악을 체결한 후 2004년 CJ주식회사에서 분사한 생활화학 분야 지분을 인수해 `CJ LION`을 출범했다. CJ LION에서 라이언사가 보유하고 있는 주식은 81%로 실질적 소유자다. －사실 글로벌 브랜드 인지도는 라이언도 굉장할 텐데, 현지 브랜드명을 함께 쓰고 있는 이유가 있나. "한국을 예로 들어 설명해 보지요. CJ라는 브랜드는 우리가 이곳에 진출하기 전부터 있었던 브랜드지요. 이미 많은 고객에게 굉장히 친숙한 브랜드입니다. 그간 이 브랜드가 쌓아온 안정감이나 친밀감과 같은 이미지도 있죠. 물론 라이언도 일본 내 넘버원 브랜드기 때문에 브랜드 자체에 많은 이들이 큰 신뢰감을 가지고 있습니다. 둘 중 하나를 버릴 수가 없는 이유지요. 일본 기술력과 라이언사가 가지고 있는 신뢰감, CJ가 한국에서 가지고 있는 좋은 이미지를 모두 활용할 예정입니다." 그렇다고 이들이 모두 현지 브랜드에 맞춰 제품을 출시하는 건 아니다. 후지시게 사장은 한국에서 판매되고 있는 세제 `비트`와 이들이 판매하는 치약 `시스테마`를 들고 설명을 이어갔다. "현지화를 중요시하지만 현지 브랜드와 라이언사 고유 브랜드를 동시에 진행하는 것도 우리 방식입니다. 비트는 한국 고유 브랜드지요. 이 제품을 만드는 데도 라이언 기술력이 들어갔지만 현지 브랜드로 씁니다. 말레이시아나 싱가포르에서는 `Top`이라는 이름으로 판매합니다. 하지만 시스테마는 한국에서도 `CJ LION`이 아닌 `LION Japan`이라는 이름을 그대로 붙여서 판매하고 있습니다. 우리 제품 기술력을 제대로 보여주려는 생각입니다. " ◆ 시장 규모 정체 불구 가치 높여 성장 지속 일본 기업들은 기술력과 품질로 전 세계에서 인정받고 있지만 정작 이들 모국은 25년 이상 장기 침체에 빠져 있다. 저출산ㆍ고령화도 이미 한국보다 수십 년 앞서 겪고 있으며 이에 따른 생산인구 부족으로 골머리를 앓는다. 제로 금리 상태가 지속되고 있지만 장기 침체는 일본 소비자 지갑을 더욱 열기 어렵게 한다. －일본은 장기 침체를 겪고 있는 국가다. 오랜 침체기를 견디려면 체력 관리가 중요할 것 같은데. "일본이 오랜 침체를 겪고 있는 건 사실입니다. 저성장도 문제지만 인구가 줄어드는 게 기업에는 더 큰 문제입니다. 구매층이 줄어드는 것이니까요. 하지만 다행히도 우리가 바라보는 생활용품업계 성장률은 긍정적입니다. 매년 2%씩 성장하는 것으로 분석하고 있습니다. 이에 맞춰 우리도 건실하게 성장하고 있고요." －시장이 커지는 이유가 시장파이가 커지기 때문은 아닐 것 같은데. "물론 그렇습니다. 큰 이유는 인구가 줄어들고 있지만 고령화가 진행되면서 소비 패턴이 바뀌고 있는 게 시장이 성장하는 주요한 요인입니다. 보다 건강에 좋은 것, 보다 품질이 좋은 것을 사려고 하는 트렌드가 성장을 가져오지요. 치약을 예를 들어보자면, 과거 소비자들이 주로 찾는 치약 가격이 평균 200엔(약 2700원)이었다면 지금은 500엔(약 6800원) 이상인 제품이 전체 시장에서 33%를 차지하고 있습니다." －과거에는 소수만 찾던 `프리미엄` 제품이 가장 대중적인 상품이 됐다. "그게 지금 일본 시장 트렌드입니다. 가격이 조금 더 높더라도 기능성과 품질 등 좋은 가치를 지닌 제품을 구매하려는 욕구가 많아지고 있습니다. 시장 규모(Volume)는 커지지 않지만 가치(Value) 부문에서는 계속 성장하고 있다는 것이죠." 그는 `고령화`와 `인구 감소`라는 과정을 밟고 있는 한국도 이 트렌드에 주목해야 한다고 조언한다. "더 이상 가치 추구는 소수만을 타기팅한 전략이 아닙니다. 한국도 곧 이런 트렌드에 직면하게 될 겁니다. 준비를 해야 해요." 라이언사도 처음부터 프리미엄 시장에서 승승장구한 것은 아니다. 7년 전 라이언사 역시 30년째 오르지 않는 치약 가격 때문에 애를 먹었다. 당시 라이언 경영진은 "30년간 즉석 우동 가격은 3.8배 올랐지만 치약 가격은 고작 20% 올랐을 뿐"이라며 시장 성장에 대한 염려를 표하기도 했다. 이후 이들은 프리미엄 상품 개발에 나섰다. 그들이 쓴 전략은 타깃층을 보다 세분해 새로운 가치를 추구하는 것이다. `온 가족이 쓰는 치약`이라는 기존 사고 방식에서 벗어나 `충치가 쉽게 생기는 사람용`이라는 새로운 타깃층을 설정해 이들만을 위한 고가 상품을 내놓는 식이다. 이 전략은 성공했다. 후지시게 사장이 말하는 `일본 소비 트렌드`는 한국에서도 꾸준히 주목하고 있는 부분 중 하나다. KOTRA도 최근 발간한 글로벌 비즈니스 리포트를 통해 일본 소비시장 특성 중 하나를 마음에 드는 가치를 가진 제품은 가격이 높더라도 선뜻 구매하는 `프리미엄 소비`라고 이야기한 바 있다. 여기에 `편의성 소비`도 새로운 트렌드로 자리 잡았다. 일본은 장소에 상관없이 품질이 균일한 물건을 구입할 수 있는 곳이기 때문에 어디서나 품질 좋은 제품을 살 수 있다는 생각이 가져다주는 소비 방식이라고 KOTRA 측은 설명했다. ■ He is … 2004년 3월부터 7년째 라이언사 대표이사 사장 겸 최고경영자 자리를 지키고 있다. 1947년생으로 1969년 게이오기주쿠대학(게이오대학) 상학부를 졸업하자마자 스물네 살에 라이언 유지 주식회사에 입사해 현재까지 42년째 한 기업에 근무해온 `라이언 터줏대감`이다. 1996년 3월 국제사업 본부장(이사), 2000년 3월 가정품 영업본부장을 거쳐 2002년 대표이사 전무를 맡았으며 2004년부터 최고경영자로 기업을 경영하고 있다. [이새봄 기자 / 사진 = 이충우 기자] "이웃·사람 중시하는 경영이 120년동안 장수 비결" 생활용품 전문 日라이언 후지시게 사장 기사입력 2011.06.24 14:13:04 | 최종수정 2011.07.01 19:23:30 후지시게 사다요시 라이언사 사장이 지난 3일 서울 충정로 CJ LION 본사에서 본지 기자와 만나 라이언사의 120년 장수 비결과 경영전략을 이야기하고 있다. ＜이충우 기자＞ 때는 1972년,`아이보리` 비누와 `팸퍼스` 기저귀를 포함한 300개 브랜드를 보유하고 있는 생활용품업계의 공룡 P&G가 일본 시장 진출을 선언했다. 일본을 아시아 진출의 교두보로 삼으려는 포석이었다. P&G는 막대한 자금력을 바탕으로 이미 세계인에게 검증받은 고품질의 세탁 제품들을 일본 열도 내에 알리는 대대적인 광고 공세를 펼쳤다. 하지만 이들의 야심찬 계획은 일본 내 두 터줏대감의 저항으로 수포로 돌아갔다. 일본 내 토종기업은 규모는 작지만 기술력은 탄탄했다. P&G가 신제품을 시장에 내놓으면 이들은 금세 유사 제품을 시장에 선보였다. 심지어 이들이 후발로 내놓은 제품은 P&G 제품보다 성능이 더 뛰어났다. P&G의 제품에 관심을 가지던 소비자들도 이들의 새 제품이 나타나면 바로 발길을 돌렸다. 결국 일본 시장 진출 10년 후인 1983년, 이들은 창립 100년 만에 최초로 실패를 경험했음을 인정했다. 막대한 손실을 보고 일본 시장에서 철수하는 방안까지 검토할 정도였다. 작지만 강한 일본 생활용품회사가 `골리앗` P&G를 물리친 셈이다. 의기양양했던 `골리앗` P&G의 무릎을 꿇게 한 주인공 중 하나가 올해 창립 120주년을 맞은 일본의 `라이언(LION)`사다. 국내에서는 라이언이라는 이름만으로 이 기업이 어떤 기업인지 아는 사람이 많지 않다. 하지만 앞에 `CJ`가 붙으면 금세 `아` 하고 고개를 끄덕인다. 라이언은 1991년 CJ와 기술제휴 협약을 맺으며 처음 한국에 발을 들였고 이후 2004년 CJ생활화학 분야 지분을 인수해 `CJ LION`의 주인이 됐다. 라이언은 전 세계 10위 안에 드는 생활용품ㆍ스킨케어 제조업체로 한국을 포함한 8개국에 진출해 있다. 국내에서는 세제 `비트`, 세척제 `참그린` 등을 제조 판매하고 있다. 이 회사 최고경영자인 후지시게 사다요시 사장(64)이 최근 한국을 방문했다. CJ LION이 주최한 `초등학생 이 닦기 교실` 참석을 위해서다. `음식먹기 체험`이나 이 닦기 실습 등을 진행하는 단순한 행사를 위해 본사 최고경영자가 한국을 찾았다는 사실에 다소 의아해하는 기자에게 그는 "이 닦기 교실은 우리 회사에서 79년째 진행해오고 있는 캠페인이자 우리 회사가 장수할 수 있는 이유"라고 의미를 부여했다. "이 닦기 교실만을 얘기하는 게 아니에요. 이뿐 아니라 라이언은 일본 정부가 `가치 있는 공익재단`으로 지정한 치위생연구소도 89년간 운영하고 있습니다. 기업들을 방문해 직원들의 치아상태를 진단하고 스케일링을 해주기도 하지요. 사회에서 얻은 이익을 사회에 환원하자는 의미에서 비즈니스라고 생각하지 않고 꾸준히 오랜 기간 진행해왔습니다. 그런데 우리도 모르는 사이에 이 활동이 라이언 브랜드 가치를 향상시키고 제품의 신뢰도도 함께 높여주고 있더군요." 이들의 사회공헌활동의 시작은 100년 전으로 거슬러올라간다. 지금은 일상화했지만 당시에는 생소하던 `쿠폰`을 자선에 활용했다. "`자선(Charity) 치약`이라고 해서 치약 케이스에 자선 티켓을 붙인 제품을 70여 년간 판매했어요. 치약을 다 쓴 다음 자선단체에 가지고 가면 그 자선단체는 이 티켓을 라이언으로 보내고, 라이언은 그에 상응하는 금액을 자선단체에 기부하는 방식이었습니다. 지금은 이런 시스템을 많이 활용하지만 그 당시에는 매우 독특하고 획기적인 발상이었죠." 120년 전 생소했던 것은 이들이 활용한 `쿠폰`뿐만이 아니다. 그들이 만들고 팔아야 했던 치약 역시 일반인에게는 희귀한 물건이었다. 쓰는 사람도, 사는 사람도 없었다. 그래서 이들은 또 하나의 낯선 시도를 감행했다. `치약으로 이 닦는 방법을 노래로 만들자`는 것이었다. 결과는 성공이었고 이들은 120년째 치약을 팔게 됐다. 라디오도, TV도 없던 시절 칫솔과 치약을 들고 일본 방방곡곡을 다니며 이들이 부른 노래는 일본 기업 최초의 커머셜송(CM송)이 됐다. 많은 기업들이 이들의 마케팅 전략을 따랐다. 후지시게 사장은 라이언이 장수하게 된 비결은 바로 이웃과 사람을 중시하는 경영 원칙을 지켜왔기 때문이라고 강조했다. 사람을 중시한다는 신뢰가 고객들에게 심어졌고 이 같은 믿음이 이 회사를 지속 가능한 기업으로 만들게 됐다는 설명이다. 매경 MBA팀은 42년간 라이언에 몸담은 토박이 후지시게 사장에게서 120년간 견고하게 성장해온 라이언의 장수 비결을 들어봤다. [이새봄 기자] 미국식 경영은 답이 아니다…사람이 답이다 라이언人이 본 라이언 경영 ① 육아휴직 최대 6년까지 사용해 ② 정년 60세지만 65세까지 가능 ③ 지방발령땐 배우자직장 찾아줘 기사입력 2011.06.24 14:01:20 | 최종수정 2011.06.24 17:47:30 후지시게 사장은 라이언사에 42년째 몸담고 있는 `라이온 인(人)`이다. 20대 풋풋하던 청년시절부터 돋보기 쓴 60대 중반의 사장님이 될 때까지 120년 장수기업의 역사 중 3분의 1을 지켜봐 왔다. 일본의 최호황기도, 1991년부터 시작된 장기 불황도 라이언과 함께 겪었다. 그는 40년 이상 라이온에 머문 산증인이다. 라이온의 건재 비결을 물었을 때 그는 단 1초도 주저하지 않았다. 그는 "그것은 사람을 생각하는 마음"이라고 말했다. "내가 이 회사에 42년간 있으면서 몸소 느낀 게 있습니다. 이 회사는 사람 중시 경영을 하는 회사예요. 다양한 인재는 회사를 이끌어나가는 힘이라는 사실을 라이온은 창사 초기부터 알고 있었던 거죠. 세계가 글로벌화되고 있는 미래에는 다양성 있는 인재가 내부에서 대우받으며 활약하는 게 회사에 더 큰 힘이 될 겁니다." －라이온사만의 인재관리 시스템이 있나요. "정년 연장 프로그램이 있습니다. 회사에서 정해둔 정년은 60세지만 희망하면 65세까지 정년을 늘릴 수 있어요. 해외에서 입사한 사람들이나, 여성을 배려하기 위한 시스템도 운영 중이에요. 여성의 경우에는 아이가 태어나면 초등학교 들어가기 전까지 최대 6년간 연속 휴직이 가능합니다." 사실 한국에도 웬만한 규모의 기업이라면 육아휴직제도는 마련돼 있다. 국내 법상으로도 최대 3년은 육아휴직이 가능하며 이 중 1년은 재직기간으로 인정이 가능하다. 하지만 국내에 이 제도가 제대로 활용될 수 없는 이유는 `문화` 때문이다. 휴직을 권유하지 않고, 휴직 후 돌아와서는 부서를 옮기는 게 당연한 문화에서는 아무리 법과 제도가 뒷받침되어 있어도 실천이 쉽지 않기 때문이다. 그래서인지 질문에 답변을 하는 그의 목소리는 후반으로 갈수록 힘이 들어갔다. "6년간 휴직하면 많은 이들은 다시 본인의 업무로 돌아갈 수 있을까 걱정할 수 있겠지요. 하지만 우리는 100% 돌아올 수 있어요. 이들에게 언제든 다시 `활약할 수 있다는` 신뢰를 회사에서 주는 게 중요한 겁니다." －직원에게 회사를 강력하게 신뢰하게 만드는 비결이 있나요. "오랜 기간 직원 입장에서 고안해 다양한 시스템을 선보이고 무엇보다도 이 시스템이 잘 운영되고 있는 모습을 여러 선례를 통해 보여줘야죠. 우리 회사는 개인 사정 때문에 회사를 퇴사해야 하는 사람을 잡지 않아요. 다만 그들이 다시 돌아올 수 있는 문을 활짝 열어두죠. 5년 안에는 복잡한 절차 없이 바로 재입사가 가능하도록 만들었어요. 만일 아내가 다니던 직장에서 지방 발령이 났다고 칩시다. 우리 회사에 근무하는 직원이 가족과 떨어지지 않고 싶다면 회사를 그만둬야 하겠지요. 우리가 이런 제도가 없었다면 그는 어려운 선택을 해야겠지만 언제든 돌아올 수 있다는 생각을 한다면 결정은 좀 더 쉬워지겠지요." －직원이 가족을 배려하게끔 하는 회사군요. "우리가 직접 배려하기도 해요. 맞벌이로 생활을 꾸려나가는 직원을 다른 지역으로 발령낼 때는 그의 아내가 그곳에서 일을 할 수 있는 직장을 회사에서 알아봐 줍니다." 그는 회사의 존재 이유를 `사람`이라고 말한다. "회사라는 조직이 존재하는 이유는 사람을 위해서, 사람들에게 도움이 되기 위해서입니다. 이 사람은 회사 내부의 사람이기도 하고, 외부의 사람이기도 해요. 그를 구분할 필요는 없어요. 내 회사에 속한 직원도 사실은 우리 물건을 구입하는 고객입니다. 소비자에게 가장 좋은 제품을 선보이는 게 우리의 의무라면 제품을 만들고 또 이 제품을 구입하는 `내부 직원`을 먼저 만족시키는 것 역시 우리의 의무예요." 후지시게 사장이 말하는 `사람 경영`은 전형적인 일본식 경영방식이다. GE 등의 경영방식으로 대표되는 미국식 경영의 목적이 `주주 이익 극대화`라면 일본식 경영은 회사 직원과 거래처, 고객 등 모든 이해관계자의 이익을 배려하는 경영이다. －많은 기업이 지금까지는 일본식 경영보다는 `미국식 경영`을 따라온 게 사실입니다. "지금까지는 미국식 경영방식이 굉장히 존중받았습니다. 가시적인 성과가 드러나는 기간이 짧죠. 주주 이익 극대화라는 관점에서 보면 효율성도 높고요. 하지만 나는 미국식 경영은 틀렸다고 봅니다. 사람을 비용으로 보고, 기계로 보면서 낸 성과가 무슨 의미가 있을까요. 사람들에게 도움이 되기 위해 있는 회사가 사람을 기계 취급한다는 건 올바른 경영방식이 아닙니다. 종업원이 만족하는 형태를 만들지 않으면 사업은 영속될 수 없는 법입니다. 미국식 경영을 따르는 기업들은 많은 실패를 겪었고 반성을 하고 있습니다." －앞으로도 사람 중시 경영을 고수할 예정인가요. "일본에 장수기업이 많은 이유는 회사와 이해관계자, 소비자 모두에게 이익이 갈 수 있는 기업 방식 때문입니다. 이건 우리가 120년간 고수한 방식이지요. 우리뿐 아니라 많은 일본 기업이 가지고 있는 철학이지요. 그런데 최근에는 이러한 가치를 상징하는 용어도 생겼더군요. 마이클 포터 교수가 주창하는 `공유가치(shared value)` 말입니다." 마이클 포터 교수의 `공유가치`는 기존의 이익공유보다 공유가치 창조가 훨씬 더 큰 효과를 낸다는 개념이다. 그는 식품업체들이 아프리카 카카오 재배 농민들에게 기술 지원 등으로 함께 가치를 창조했을 때는 농민 수입이 300% 늘어났지만 이익 공유 때는 10~20%만 증가한다고 주장한다. －최근 열도를 강타한 일본 대지진에도 이 `사람 경영`이 힘을 발휘했나요. "다행히 우리는 방사능 피해를 입지 않았어요. 물류창고에 쌓아둔 물건이 떨어지면서 포장이 긁히거나 물건이 부서지는 등 생산 관련 사고로 인해 총 35억엔(약 470억원)의 손실이 발생했습니다. 우리뿐 아니라 많은 일본 기업이 손실을 입었지요. 하지만 지진이 일어났을 당시 피해 상황보다도 우리가 먼저 확인했던 것은 사원과 사원 가족들의 안전 확인이었습니다. 우리는 생필품을 많이 생산하기 때문에 피해를 입은 지역으로 상품이 제대로 전달될 수 있을지 확인했습니다. 피해를 입긴 했지만 우리 역시 지원금 1억엔(13억원)을 성금으로 보냈어요." [이새봄 기자]     [매경 MBA] 파랑새에 숨어있는 창조성

기사입력 2011.06.10 17:14:53 | 최종수정 2011.06.10 17:46:55

"한국의 독자 여러분, 와닿지도 않는 창조성(Creativity)은 잊어버리세요. 이제 진짜(real) 창조성에 집중해 봅시다." 아일랜드 출신으로 전 세계를 누비며 청중을 사로잡는 명강사 케빈 캘리가 누구나 이야기하지만 아무도 정확히 알지 못하는 창조경영을 대해부한다. 하루에 5000가지 광고에 노출되며 6만가지 생각을 떠올리며 살아가는 현대인들, 4년마다 고객의 절반이 떠나는 현실 앞에 새로운 생존전략을 고민하는 기업들. 주변 환경이 복잡하고 치열해질수록 창조성은 기업 생존의 필수 조건으로 강조된다. 캘리가 글로벌 성공 기업들에서 찾아낸 창조성은 지극히 현실적이다. 그는 "창조성이란 특별한 사람들에게 국한된 이슈가 아니다. 우리 모두는 이미 창조적"이라고 단언한다. 창조경영의 3대 핵심 요소는 고객만족, 집중(몰입), 실천이다. 불안의 시대에 고객이 원하는 그 이상을 제공하면 고객은 기업을 믿고 친구가 된다. 창조성은 아이디어 자체가 아니라 그것을 `실천`할 때 현실이 된다. 실천과 실행은 캘리가 강연의 가장 마지막에 가장 힘주어 강조한 요소다. "창조성은 동화 `파랑새`와 같아요. 당신의 일상과 조직에서 매일 일어날 수 있는 작은 변화들이 모두가 그토록 갈구하는 창조성의 실체입니다." [이소아 기자 / 황미리 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]   창조성? 이젠 천재 찾지말라 동료의 `작은생각`이 정답 창조성? 이젠 천재를 찾지말라 동료의 `작은생각`이 정답이다 기사입력 2011.06.10 14:06:00 | 최종수정 2011.06.10 17:43:01 `혁신(Innovation)`과 `창조(Creation)`. 이 두 가지 용어는 최근 20년 동안 경영학계와 산업현장에서 가장 빈번하게, 가장 중요하게 여겨져 온 말들이다. 하지만 2000년대 후반부터 저울은 창조 쪽으로 기우는 분위기다. 혁신이 구조조정처럼 강력한 변화를 통해 기업의 체질을 확 바꾸는 것이라면 창조는 무(無)에서 유(有)를 만들어 내는 개척자정신과 닿아 있다. 또한 창조는 기존의 것을 싸그리 버리기보다는 현재의 경영 환경 속에서 새로운 가능성에 모험을 걸고, 전에 없었던 새로운 아이디어에 도전장을 던지는 또 하나의 과정이다. 지난 7일 현대경제연구원은 "최근 경영환경의 변화로 창조성이 갖는 중요성이 과거보다 훨씬 높아졌다"며 "창조경영은 기업의 지속적인 생존과 발전에 필수적"이라고 발표했다. 과연 전문가들이 성공의 열쇠라고 꼽는`창조성(Creativity)`이란 무엇을 의미할까. 매일경제 MBA는 `경영 현장의 구루(Guruㆍ스승)`라고 불리는 케빈 켈리를 찾아 답을 구했다. 그는 전 세계를 돌아다니며 개인과 기업들에 창조성과 동기를 불어넣기로 유명한 강연자다. "창조성을 어떻게 정의하면 좋을까요?" 켈리는 웃으면서, 하지만 진심을 담아 말했다. "나라면 정의 같은 건 내리지 않을 텐데요." 그는 창조성을 휴식(relaxaion)이나 중재(mediation)와 비슷하다고 말했다. 휴식은 누구나 쉬려면 쉴 수 있는데 게으름을 피우느라, 눈치를 보느라 실천에 옮기지 못하는 현대인의 딜레마다. 중재는 또 어떤가. 마찰이나 갈등이 발생했을 때 누구나 중재에 나설 수 있지만 나에게 닥칠지도 모르는 불이익을 계산하느라, 또는 단순히 귀찮아서 눈을 감고 만다. 그것이 바로 창조성과 닮았다는 것이다. "기술의 수준이 높아진 오늘날 더 이상 기업에 천재란 존재하지 않아요. 창조성이란 작은 변화들입니다. 특별히 큰 변화나 뛰어난 것이라기보다 지금의 세상에서 일어날 수 있는 작지만 발전성 있는 변화 말입니다." 아이팟과 아이폰을 히트시킨 애플의 스티브 잡스는 창조성의 심벌이자 스트레스(?)의 원천이다. 도대체 잡스 같은 천재를 일반 직장인이나 기업이 어떻게 흉내낸단 말인가. 케빈 켈리는 이에 대해 "혁신만 강조하고 세상을 뒤집을 만한 특별함만 강조하는 사회 분위기가 잘못된 것"이라며 "창조성이란 우리 모두가 DNA 속에 가지고 있는 능력"이라고 결론짓는다. 하버드 비즈니스 스쿨의 연구 결과를 보자. 이 연구팀은 7개 글로벌 대기업에서 창조성 프로젝트를 담당하는 238명의 직원들에게 `언제든 맡은 업무와 관련해 아이디어가 떠오르면 알려달라`고 요청했다. 결과는 놀라웠다. 하버드대학은 이 `월급쟁이`들에게서 무려 1만2000개의 창조적 보고서를 수집할 수 있었다. 가까운 국내 기업 중에서도 `끈기와 의지`로 창조경영을 이룬 사례는 얼마든지 있다. LG화학은 2차전지 사업에 대한 연구개발(R&D)을 10년에 걸쳐 꾸준히 실천해 온 결과 창조적인 사업 부문에서 성공을 거뒀다는 평가를 받는다. 웅진그룹은 최고경영자(CEO)가 창조성의 중요성을 공표하고 조직 내에 `창조경영 7계명` 같은 기업문화를 정착시키고자 노력한 결과 창업 30년 만에 매출 5조원대의 대기업으로 성장했다. 기업의 가치를 새롭게 창조하고 고객과 소통해 성공한 곳도 있다. 세스코는 자신들이 관리하는 회사나 상점 입구에 `세스코 멤버스` 마크를 붙여 사업장을 찾는 고객들이 `아, 세스코가 관리하는 이곳은 깨끗한 장소겠구나`란 인식을 심는 데 성공했다. 케빈 켈리는 강조한다. "매일 고객들과 접촉하고 매일 고객을 관찰하는 직원들에게 작아도 좋으니 일을 개선할 아이디어를 내라고 해 보세요. 엄청난 변화가 일어날 겁니다. 물론 인센티브를 줘야지요. 작은 아이디어와 변화가 쌓여서 엄청난 시너지를 발휘합니다. 그것을 우리는 창조경영이라고 부릅니다." [이소아 기자] 경영 현장의 구루 케빈 켈리가 말하는 창조경영의 비밀 고객에게 편집증 수준으로 집착하라…창조성은 사소한 변화에서 시작된다 기사입력 2011.06.10 14:04:37 | 최종수정 2011.06.10 15:39:14 성공적인 최고경영자(CEO)가 되기 위해 꼭 필요한 요건은 무엇일까. IBM은 이 질문에 대한 해답을 찾기 위해 수 년 동안 세계 60여 개국 1500명의 CEO를 일대일로 인터뷰했다. 지난해 10월 결과 발표에 따르면 단연 1위는 창조성(creativity)이었다. 진실성(Integrity)과 국제적 사고(global thinking)보다 더욱 중요하다고 했다. 오늘날 창조성은 CEO에게만 필요한 게 아닐 것이다. 아이디어의 가치가 점점 강조되는 지식사회에서 승리하려면 창조성은 필수품목이 됐다. 매일경제신문은 세계 최고의 창조 전문가 중 한 명으로 꼽히는 케빈 켈리(Kevin Kelly)와 2시간 동안 전화 인터뷰를 통해 창조성의 비밀을 풀었다. 그의 답은 뜻밖이었다. 기업은 천재성에 대한 미련부터 버리라고 했다. 창조는 매일 매일 일어나는 일상적인 작은 변화들이기 때문이란다. 다만 그 변화는 고객에게 귀를 기울인 결과여야 한다는 게 케빈 켈리의 강조점이다. ◆ 창조경영도 고객 만족에서 시작한다 －과연 창조성이란 무엇인가. "창조성에 대한 가장 큰 오류는 창조성을 미스터리 박스 안에 넣어두고는 무엇인지 모르겠다며 들여다보지 않는 것이다. 창조성은 신비로운 게 아니다. 창조성은 조직의 문화만 바꾸어도 매일 일어날 수 있는 작은 변화들일 뿐이다. 실제로 아마르 히데 미국 컬럼비아 대학교 교수의 연구에 따르면 12%의 창업자만이 예외적이고 비상한 아이디어 덕분에 성공했다고 밝혔으며 나머지 88%는 `일상적인 아이디어의 실행과 추진력`이 성공의 동력이었다고 말했다. 고객을 관찰하고 고객에게 필요한 것을 창조하는 것이 창조성의 기본이다. 이를 통해 작지만 강한 일상적인 아이디어들을 얻을 수 있다." －고객 관찰과 창조성은 어떤 관계인가. "미국에서 기업들은 4년마다 고객의 절반을 잃는다. 불만 고객의 96%는 조용히 그 기업과 인연을 끊는다. 신규 고객 유치는 기존 고객 관리보다 5배나 비용이 든다. 반면 충성도 높은 단골은 다른 고객들보다 4배나 많은 돈을 쏟아 붓는다. 이것이야말로 고객을 관찰하고 고객을 만족시키려는 절대적인 이유다. 고객을 대하는 정답은 경험을 만들어 주는 것이다. 기억에 남는 기업이 되려면 기억에 남는 경험을 만들어 주어야 한다. 좋은 경험은 추억이 되고, 추억을 만들기 위해 고객은 그 기업을 다시 찾을 것이다. 매장에서 고객을 만날 때, 소셜네트워크 서비스(SNS)로 고객에게 다가갈 때, 전화 상담을 할 때 등 모든 접점에서 고객에게 이야기와 추억을 만들어 준다고 생각하면 창조성을 자연스럽게 발전시킬 수 있다. 고객이 무엇을 원하는지 알고 있다면 궁극적으로 창조성을 제대로 발휘할 줄 아는 전문가다. 이런 뜻에서 기업들은 고객에게 편집증 수준으로 집착하는 건설적인 편집증 환자가 될 필요가 있다." －노력해도 불만인 고객들은 항상 생겨나기 마련인 것 같다. "불만 고객은 문제가 만족스럽게 해결되면 주위의 5명에게 입소문을 낸다는 통계도 있다. 불만 고객을 보면 어떤 방법을 동원해서라도 그 고객에게 만족감을 주도록 해야 한다. 리츠 칼튼 호텔의 예를 들어보자. 이 호텔은 내부 규정을 통해 미화 2000달러 미만에서 해결될 문제라면 고객의 불만을 접수한 현장에서 즉시 해결하도록 한다. 신속히 고객의 불만에 만족스럽게 대응하면 불만 고객은 충성 고객이 된다. 어떤 기업은 고객의 불만을 메모해 신제품에 반영한다. 그러고는 그 고객에게 연락을 취해 `고객님의 불만사항을 이렇게 고쳐서 신제품을 만들었습니다`라고 밝힌다. 그 순간 그 고객은 충성고객으로 바뀔 뿐만 아니라 그 제품에 주인의식(ownership)을 갖게 된다." ◆ 집중하면 창의력이 샘솟는다 －창의력을 개발하려면 무엇이 가장 중요한가. "몰입도가 가장 중요하다. 하지만 쉬운 일이 아니다. 캘리포니아 대학의 한 연구 결과에 따르면 현대인은 어떤 일을 하기 위해 책상에 앉은 후 3분11초가 지나면 다른 일을 한다고 한다. 전화를 받든가 또는 책을 꺼내든가 하게 된다. 집중하기 어려운 시대에 창조성에 집중할 수 있다면 당신은 많은 사람들의 변화를 이끌어내는 아이디어 뱅크가 될 것이다. 사실 집중만 할 수 있다면 누구에게든지 창조성은 샘솟는다. 어릴 때를 생각해 보자. 아이들은 부모가 뜯어말려도 흥미를 끄는 물건이 있으면 기어코 입에 물어보고 건드린다. 아이들은 엄청난 집중력과 엄청난 창의성을 동시에 발휘한다. 모든 아이들이 그렇다. 당신도 그러했을 것이고 스티브 잡스 애플 CEO도 그러했을 것이다. 파블로 피카소가 말했듯이 성인이 되었을 때가 문제인 것이다." －무엇에 어떻게 집중해야 하는가. "사람들에게 집중해야 한다. 사람들의 말에 귀 기울이고 작은 것 하나 하나에 집중하다 보면 진정한 의미의 창의력을 깨우칠 수 있을 것이다. 식당 웨이트리스의 예를 들어 보자. 미시간대학교 연구 결과에 따르면 손님의 주문을 받아 적고 주문 완료 후 손님에게 다시 주문 내용을 상기시켜 주는 웨이트리스가 70%나 많은 팁을 받는다고 한다. 이런 일은 결코 어려운 일이 아니다. 고객의 말을 되풀이하고 당신이 듣고 있다는 사실을 상기시켜 주면 되니까 말이다. 나는 고객의 친구가 됨으로써 진정으로 서로를 위하는 우정을 쌓으려고 한다. 사람은 매우 섬세한 동물이라 누군가가 본인을 진정으로 위해 주면 어김없이 알아챈다. 돈받고 일하는 위치보다는 진정으로 위해 주는 마음에서 우러나오는 친구의 입장은 고객에게 더욱 매력적으로 다가갈 수 있는 방법이다. 물론 가장 중요한 것은 진심이다." －고객에게 집중해 창조성을 보여준 사례를 들어달라. "1920년대 경제공황 때의 일이다. 먹고살기가 힘들어 보험에 돈을 쓰지 않던 당시에도 상상을 초월하는 연봉을 벌어들인 전설 같은 보험 판매원이 있었다. 그는 조용한 식당 한 켠에 여러 사람들을 모아놓고는 사라지곤 했다. 모인 사람들은 그의 고객도 아니었고 서로 아는 사이도 아니었다. 하지만 서로 명함을 주고받는 사이에 사람들은 왜 보험 판매원이 자신들을 저녁 식사에 초대했는지 알게 됐다. 보험 판매원은 서로에게 도움이 될 만한 사람들을 한자리에 모아 놓고는 뒤로 빠진 것이다. 치공 전문가들과 치과의사들이 연결되었고 제조업자와 유통업자들이 연결됐다. 사람들은 비즈니스 파트너들을 한자리에 모아 놓고 자신의 보험 이야기는 한마디도 하지 않은 보험 판매원을 진심으로 좋아하게 됐고 모두 그에게 보험을 들었다." ◆ 천재적인 리더와 천재적인 직원은 환상일 뿐이다 －리더는 어떤 방식으로 창조성을 발휘해야 하는가. "리더는 스스로가 가장 창조적인 사람으로서 역할모델이 돼야 한다. 리더가 먼저 고객들에게 집중하고 고객에게 다가선다면 직원들도 그 길을 따라 걸을 수밖에 없다. 직원들이 리더의 존재감에 대해 말하고 리더의 열정에 감탄한다면 제대로 된 리더라고 할 수 있다. 현대인은 하루에 6만가지 생각을 하는데 그중 90%는 어제와 같은 생각들이다. 리더가 좀 더 새로운 생각들에 집중하고 변화를 꿈꾸고 자신이 하는 일을 즐긴다면 행복한 직원을 만드는 데 일조할 것이다. 나는 삶이 72시간밖에 남지 않았더라도 기꺼이 나의 일인 강연을 할 것이다. 리더의 이런 자세는 직원들에게 영감을 준다. 그 영감과 행복감, 열정은 고객에게까지 전달된다." －그저 열정적인 모습만 보여주면 되는 것일까. 사람들은 스티브 잡스 애플 CEO 같은 천재적인 리더를 원하고, 기업들은 천재적인 직원들을 원하는 것 같다. "아직도 천재에 대한 미련을 못 버렸다면 잘못된 기업이다. 다시 한번 아이들의 이야기로 돌아가겠다. 갓 태어난 아기에게 걷기란 불가능한 미션처럼 보인다. 엄청난 도전이고 계속해서 실패할 것이다. 실제 아기들이 걸음마를 배우기까지 쉴 새 없이 넘어지지만 걷기를 포기하는가. 넘어졌다고 앉아서 울기만 하고 다시는 걸음마를 시도하지 않으면 절대 걸을 수도 일어설 수도 뛸 수도 없다. 다섯 살 즈음의 당신은 어떠했는가. 아주 간단한 `엄마`라는 소리조차 제대로 내지 못했을 것이다. 그런 자신을 보며 바보 같다고 다시는 입을 떼지 않았나. 그렇다면 당신은 평생 벙어리로 살았을 것이다. 아이들에게 넘어지는 것이나 바보 같은 말을 하는 것은 실패로 인식되지 않는다. 그냥 배우는 과정일 뿐이다. 이 세상 부모들은 태어날 때부터 말을 훌륭히 해내거나 뛰어다니는 천재 아이를 바라지 않는다. 만약 그런 아이가 있다고 해도 별 소용없다. 어차피 시간이 흐르면 다른 아기들도 연습을 통해 곧 그 천재 아이를 따라잡을 것이다. 성인들도 마찬가지다. 성인들이 새로운 언어를 배우려고 할 때 당연히 우스운 발음을 남발할 것이고 바보 같은 소리만 지껄일 것이다. 하지만 그렇다고 해서 배우는 것을 그만두지는 않을 것이다. 실패와 시행착오는 당연하다. 천재가 언어를 빨리 배울 수는 있겠지만 일반인이라고 해서 언어를 배우지 말라는 법은 없다. 천재가 아니라고 패배자가 되는 것은 아니다. 세계적인 경영 사상가로 꼽히는 맬컴 글래드웰은 어떤 분야에 1만 시간을 투자하면 그 분야에서 전문가가 된다고 했다. 기업들이 리더들과 직원들에게 1만 시간을 주어본 적이 있는가. 조직문화를 바꾸고 실패에 대해 올바르게 반응하는 법을 알려주고 발전의 기회를 준다면 당신의 기업은 세상을 변화시킬 수 있는 창조의 천재들로 넘쳐날 것이다." ◆ 긍정적으로 하고싶은 일에 집중하라 －마지막으로 독자들에게 말하고 싶은 게 있다면 무엇인가. "난 베스트셀러 작가이면서 많은 돈을 받고 동기부여 강연을 한다. 하지만 나는 계속해서 영어에서 D학점을 받던 학생이었다. 난 영어가 모국어지만 영어로 책을 쓸 만큼 영어를 잘하지 못했다. 그랬던 내가 지금 이 자리에 서 있을 수 있는 이유는 단 한 가지다. 긍정의 힘에 집중한 덕분이다. 나는 베스트셀러 작가가 되고 싶었고 그것에 집중했다. 사람들에게 나는 베스트셀러를 쓸 것이라고 떠들고 다녔다. 우습다며 손가락질한 사람들도 있었지만 돕겠다고 나서준 영어 선생님들과 시인들, 작가들도 있었다. 결국 난 베스트셀러 작가가 되었고 그 후에도 고객들에게 집중함으로써 절대 떠나지 않는 충성 고객들이 넘쳐나는 기업의 수장이 됐다. 원래 나는 그저 평범한 사람에 불과했다. 천재는 더더욱 아니었다. 하지만 지금 나는 창의력이 뛰어난 사람으로 평가받는다. 긍정적이고 하고자 하는 일에 집중하면 창의력은 따라오는 것이다. 한국에서 많은 천재들이 나왔으면 좋겠다." ■ He is… 케빈 켈리는 동기 부여, 창조경영, 기업가정신, 리더십, 자기계발 분야에서 탁월한 강연으로 유명하다. 보험업계에서 가장 권위 있는 포럼으로 꼽히는 `100만달러 라운드테이블` 등을 비롯해 지난 20년 동안 유럽 미국 중동 등에서 열린 세계적인 주요 포럼과 콘퍼런스에 참석해 기조연설을 했다. 그의 강연은 따분한 이론이 아니라 자신의 경험과 도전, 성공과 실패담에 바탕을 두고 있어 설득력이 강하기로 유명하다. 켈리는 작은 소매점을 운영하는 부모 밑에서 어려서부터 물건을 팔고 가격을 흥정하며 영업의 기술을 배웠다. 1987년 대학을 졸업한 뒤 영업맨으로 사회생활을 시작해 헬스케어ㆍ금융ㆍ소매유통 등 뛰어드는 분야마다 영업 신기록을 세워 주목을 받았다. `인생: 신뢰로 가는 여행(Life:A Trip Towards Trust)` `어떻게? 당신이 어떻게 해야 할지를 모를 때(How? When you don`t know how)` 등 베스터셀러를 냈다. [황미리 연구원]     명언에서 배우는 창조경영 기사입력 2011.06.10 14:00:21 | 최종수정 2011.06.10 15:39:47 케빈 켈리 강연에는 늘 전 세계 다양한 속담들과 위인들 명언이 인용된다. 오랜 경험과 지혜를 담은 명언들은 빠르게 변하는 현대 경영 환경에도 깊은 깨달음을 전한다. ◆ "모든 아이들은 예술가다. 문제는 그들이 자란 뒤에도 어떻게 예술가로 남아 있을 것이냐다." (파블로 피카소) 사람은 누구나 예술가로 태어난다. 컬럼비아대학 조지 랜드와 베스 자르민 교수가 어린이 1600명을 대상으로 조사한 결과 2~5세 아이 중 98%가 창의력 천재로 분류된다. 초등학교 저학년인 8~10세 중 32%, 중학생인 13~15세 중 10%도 천재였다. 하지만 25세 이상 어른 중에서는 단 2%만이 천재성을 유지한다. 어린 아이일수록 창조적인 이유는 `집중력`에 있다. ◆ "말은 우리 정신적 경험을 나타내는 상징이다." (아리스토텔레스) 당신이 사용하는 언어는 창조적인가. 만약 일상적으로 해야 한다(should), 할 수 없다(can`t), 아마도(might), 하지만(but), 절대 안 된다(never), 문제(problem) 같은 말들을 자주 쓴다면 앞으로는 확실히 그럴거야(will), 할 수 있다(can), 늘(always), 도전(challenge) 같은 말들로 바꿔 보라. ◆ "나는 결코 실패해 본 적이 없다. 그저 먹혀들지 않는 1만가지 방법들을 발견했을 뿐이다." (토머스 에디슨) 실패는 신화일 뿐이다. 미래에 대한 자신감과 확신을 가져라. 두려워하지 말고 실패에서 배워라. 인생에서 유일한 실패는 실패에서 배우는 것에 실패하는 것이다. ◆ "시작이 3분의 1이다." (아일랜드 속담) 뭔가를 만들어 내고 싶다면 적어도 21일 안에 아무리 작은 것이라도 실천에 옮겨라. `해야 되는데…`를 반복한다고 결과가 나오지는 않는다. 한 가난한 남자가 수개월을 하루도 빠지지 않고 성당에 가서 "신이시여…, 제발 저에게 복권이 당첨되는 은총을 베푸소서"라며 빌었다. 계속되는 청원에 지친 신이 모습을 드러냈다. "오, 내 아들아…, 제발 복권부터 좀 사라." 창조경영을 위한 액션 플랜 포인트 기사입력 2011.06.10 14:01:25 | 최종수정 2011.06.10 17:43:48 창조성은 누구나, 어떤 기업이든지 키워서 내 것으로 만들 수 있다. 당연히 `창조성을 발전시키는 방법`이 존재한다. 창의력도 다른 기술처럼 꾸준히 갈고닦을수록 커진다는 얘기다. 케빈 켈리는 창조적인 삶을 살고 싶어하는 개인이나 `창조경영`을 꿈꾸는 기업인들에게 작지만 위대한 실천 과제들을 제시한다. 여기에는 우리들의 마음 상태와 관련된 것도 있고 아주 구체적이고 기술적인 사항들도 포함된다. ◆ 창조적 동맹 : 창조성은 혼자서 이룰 수 없다. 스승을 만들라 = 세상의 모든 기업가ㆍ리더ㆍ직장인은 앞서 그 길을 갔던 `선배`들에게 배워야 한다. 창조적인 아이디어와 경영 노하우 역시 한 사람의 힘으로는 완성할 수 없는 자산이다. 켈리는 "장담하건대 창조성이란 것은 서로 다른 아이디어들이 만날 때 생겨나는 것"이라고 강조한다. 선배가 됐든, 멘토가 됐든, 패널이 됐든 다양한 백그라운드를 가진 사람들이 쏟아내는 의견을 충분히 듣고 흡수해야 한다는 얘기다. 켈리는 "돌이켜보면 나의 가장 창조적인 플랜들은 당시엔 다소 생뚱맞았지만 어쩐지 그럴싸해 보였던 조언자들의 제안에서 비롯됐다"고 말한다. 그렇다면 과연 누구를 최고의 조언자로 삼을 것인가. 정답은 `가장 쉽게 접근할 수 있는 사람`이다. 직장 안팎에서 나와 내 일을 가장 잘 알고 부르면 언제든 달려오고 달려가면 언제든 만날 수 있는 `그 사람`이 바로 당신의 창조적 동맹이다. 가파른 산을 오를 때 필요한 사람은 등반에 대한 토론가나 산을 그리는 화가, 산을 노래하는 가수가 아니다. 스스로 수백 번 산을 타 본 경험과 산속 구석구석에 능통한 셰르파(안내인)가 제격이다. 인생이나 비즈니스에서도 거물급 슈퍼스타보다는 경험과 현장 지식이 풍부한 멘토가 반드시 필요하다. ◆ 아디다스 : 무엇이든 다르게 하라. 그것이 창조성으로 불리게 된다 = 현대인은 수천 가지 정보가 난무하는`주의력 결핍 사회(Attention Deficit Society)`에 살고 있다. 광고는 2분이 넘으면 임팩트를 잃고 강연은 15분이 지나면 청중의 주의력이 산만해지기 시작한다. 마케팅 역시 시각ㆍ청각적인 요인을 넘어서 고객의 근육과 관절에 전해지는 느낌, 긴장감 등 온갖 감각을 모두 활용해야 한다. 그게 무엇이든 남들과는 달라야 기억된다. 아디다스는 중국 베이징에 연면적 3170㎡, 4층 건물 규모의 세계 최대 매장을 오픈했다. 소비자들은 이곳에서 아디다스 전 제품 라인을 착용하고 직접 트랙을 달리는 경험을 해 볼 수 있으며 프로 선수들처럼 자신에게 맞는 트레이닝법을 지도받을 수도 있다. 스포츠와 라이프스타일을 결합해 독특한 경험을 제공한 것이다. 사람들은 아디다스의 시도를 창조적이라고 칭찬했지만, 이는 생존경쟁에서 살아남기 위해 어떻게 남들과 차별화할지 철저하게 연구하고 분석한 결과였다. ◆ 골드콥 : 온라인과 친해져라. 거기에 답이 있다 = 인터넷은 이미 기업의 실적에 막강한 영향력을 행사하고 있다. 2000년만 해도 적자에 시달리던 미국의 금광회사 골드콥(Goldcorp)은 광산 지질데이터를 인터넷에 공개해 버렸다. 지질데이터, 그리고 전 세계 지질학자들에게 상금 50만달러를 걸고 "어느 지역에서 금을 채굴해야 가장 경제적일까요"라고 물었다. 학자들은 경쟁적으로 답을 내놨고 3년 후 회사의 채굴량은 10배가 늘어났고 생산원가는 크게 낮아졌다. 낚시꾼이 낚시를 하려면 물고기가 있는 곳으로 가야 한다. 아주 가까운 미래에 기업의 주 고객층은 `Y세대`로 바뀔 것이다. Y세대에 대해서는 다양한 정의가 내려지지만 가장 큰 특징은 컴퓨터에 매우 능숙한 최초의 디지털 세대라는 것이다. 켈리는 "Y세대가 제품이나 서비스에 대한 정보를 얻는 곳은 바로 온라인"이라며 "인터넷을 등지는 것은 문제를 외면하는 타조식 접근"이라고 꼬집는다. 인터넷상에서 성공하려면 홈페이지와 블로그, 페이스북과 트위터 등 소셜네트워크서비스(SNS)를 활용해 자기 제품의 정보와 지식을 널리 공짜로 공유해야 한다. 수많은 사람들 사이에서 `아, 이 기업이 이 분야에선 가장 전문가로구나`라는 인식만 생기면 일부러 광고하지 않아도 사람들은 제일 먼저 그 기업을 찾게 될 것이다. ◆ 머리와 가슴을 쓰레기로 채우지 말라 = 세상에는 너무나 부정적인 뉴스들이 많다. 때로는 그런 암울하고 불안한 소식들이 우리 인식 자체를 지배하곤 한다. 50대 중반의 대학 교수인 존과 그의 아내는 모두 안정적인 직업을 가졌으며 경제적으로 아무런 걱정이 없는 미국 시민이다. 하지만 최근 재계, 학계, 언론계를 막론하고 미국 경제의 미래를 우려하는 목소리가 높자 생전 처음으로 집에서 도시락을 준비해 점심을 해결하기로 했다. 이 소식이 존의 동료들 사이에 퍼지면서 사람들은 저마다의 미래를 걱정하며 도시락과 물통 등을 준비하기 시작했다. 켈리는 "지금 현대인들의 뇌에는 너무 많은 쓰레기(garbage)가 들어오고 있다"고 씁쓸해한다. 그는 "생각을 좀 바꿔 보라"고 주문한다. "늘 같은 생각만 하다가는 백 년이 지나도 같은 결과밖에 나오지 않아요. 당신의 머릿속에 긍정적이고 건설적인 정보와 생각이 넘치게 해야 창조성이 싹을 틔웁니다." [이소아 기자]