[Biz Times] 능력 있는 인재는 빈자리가 생기기전에 미리 미리 캐스팅하라

[Biz Times] 능력 있는 인재는 빈자리가 생기기전에 미리 미리 캐스팅하라 구인공고를 내서 직원 채용? 내일이면 늦으리 돌직구형, 이야기꾼, 원칙주의자, 맞춤형…네 가지 유형 채용 담당자로 하나의 팀 꾸려라
기사입력 2017.12.08 04:07:01

■ `신속하게 채용하라` 저자 · 윈트립컨설팅그룹 대표 스콧 윈트립 서류전형→인적성검사→1차면접→2차면접→건강검진→최종 합격. 일반적으로 국내 기업들이 직원을 채용할 때 거치는 과정이다. 오랜 기간 사용되었던, 세밀하게 지원자의 능력을 파악할 수 있는 시스템으로 여겨져왔다. 하지만 막상 이런 사람이 입사하면 기대했던 것보다 조직 분위기와 업무에 적응을 못해 실망스러운 경우도 종종 있다. 나아가 오랜 시간을 들여 결정된 최종 합격자가 다른 회사에 입사하는 경우도 발생한다. 이렇게 되면 직원 채용을 위해 그동안 들였던 회사의 노력이 수포로 돌아가게 된다. 그렇다면 회사는 어떻게 더 효율적으로 자사에 맞는 새로운 사람을 채용할 수 있을까. HR 컨설팅 업체 `윈트립 컨설팅 그룹`의 최고경영자(CEO) 스콧 윈트립은 직장에서 빈자리가 생겨 채용공고를 내고 적합한 사람을 찾을 때까지 기다리기보다는 직원이 퇴사해 공석이 생기기 전부터 미리 인재를 찾아야 한다고 주장했다. 이렇게 `예비 직원`을 찾아 놓고, 구인을 해야 할 상황이 생기면 미리 찾은 인재 중 가장 적합한 사람을 채용하는 것이 더 효율적이라는 것이 윈트립 CEO의 말이다. 그는 이에 대해 `신속하게 채용하라(High Velocity Hiring: How to Hire Top Talent in an Instant)`라는 책을 펴냈다. 저서에서 윈트립 CEO는 미리 인재들을 찾아놓으면 회사에 공석이 생겼을 때 1시간 안에 빈자리를 메울 사람을 선택할 수 있다고 말했다. 매일경제 비즈타임스팀은 윈트립 CEO와 인터뷰를 하며 `신속한 채용`에 대해 자세한 이야기를 나눴다. 윈트립 CEO는 "적합한 사람이 나타날 때까지 채용 과정을 진행하는 전통적인 채용 방식은 회사의 주요 미션을 방해하며 매우 큰 오점이 있다"고 강력하게 주장했다. 대신 그는 "적합한 인재가 나타날 때까지 기다리기보다는 (미래의 인재들을) 미리 찾아놓은 뒤 그들에게 적합한 자리가 생기길 기다리라"며 채용 방식을 역순으로 하라고 제안했다. 다음은 윈트립 CEO와의 주요 일문일답 내용. ―현재 사용되고 있는 채용 절차에 문제가 있다고 지적했다. ▷일반적인 채용 과정은 적합한 사람이 나타날 때까지 구인광고를 하는 모델이다. 그러나 여기에는 매우 큰 오점(downside)이 있다. 조직에서 (이전 직원이 떠난) 자리를 비워두는 것은 열린 상처(open wound)를 내버려 두고 있는 것과 같다. 비즈니스의 주요 미션을 방해하는 요인이 된다. 우선 직원이 모자란 해당 부서의 매니저는 (새 직원을 구할 때까지 생기는) 초과업무를 관리해야 한다. 이미 많은 업무를 담당하고 있는데 말이다. HR 부서는 어떠한가. 이미 많은 업무로 과부하된 상태에서 새로운 직원을 찾아야 한다. 하루하루 지날수록 직원들의 초과수당은 늘어가고 채용 비용도 늘어만 간다. ―이외에도 현 채용 절차가 바뀌어야 하는 이유는 뭔가. ▷자격요건에 맞는 지원자들을 찾는 것은 몇 주, 혹은 몇 달이 걸리는 작업이다. 채용 후보들을 모아 수 차례 인터뷰를 하고 레퍼런스 체크, 백그라운드 체크도 해야 한다. 이 모든 과정이 수월하게 끝나면 해당 업무를 맡을 가장 적합한 지원자를 선정한다. 그러나 해당 지원자가 회사 입사를 거절하고 두 번째로 괜찮아 보이던 후보마저 다른 회사를 선택한다면, 이 모든 과정이 처음부터 다시 시작된다. 이러면 새로운 직원을 찾는 데 들이는 시간은 늘어만 간다. 시간뿐이겠는가. 회사가 들이는 채용비용, 담당자들의 초과수당, 노력 등 다방면에서 회사가 투자하는 일이 많아진다. ―그렇다면 회사는 어떻게 채용 과정을 바꿀 수 있을까. ▷더 빠르고, 효율적으로 채용할 수 있는 방법이 있다. 적합한 인재가 나타날 때까지 기다리는 대신, 적합한 일자리가 생길 때까지 기다리는 것이다. 회사에 공석이 생긴 다음에 그 일자리에 맞는 사람을 찾기 시작하지 말고, 그 이전부터 인재를 찾아다니고 그 후에 회사에 빈자리가 생겼을 때 미리 찾아놓은 인재 중 가장 적합한 사람을 채용하라는 의미다. ―조금 더 구체적으로 설명해달라. ▷채용담당자, HR 부서원을 비롯한 회사의 모든 사람들은 공식적으로 채용공고가 나오기 전부터 적극적으로 상위 인재를 찾는 데 일조한다. 예로, 채용담당자는 주기적으로 다른 사람들과 네트워킹을 하고 회사에 영입할 괜찮은 사람들이 있는지 묻는다. HR 부서원들과 채용담당자들은 구인구직 사이트 등을 통해 인재들을 계속해서 발굴한다. 이런 방법으로 찾은 인재들과 이야기를 하는 것은 공통적인 특성이 있다. 바로 일자리가 생길 때까지 기다렸다가 채용할 사람을 찾지 않는다는 것이다. 대신, 지금 혹은 다가올 미래에 회사가 제안하는 채용 기회에 관심 있을 사람들과 미리 교류하며 관계를 형성하는 것이다. ―이렇게 미리 인재들을 찾아보는 것이 일반적인 채용 과정을 거치는 것보다 더 좋은 인재를 채용할 확률을 높인다고 보는가. ▷그렇다. 사람들은 특별한 대우를 받는 것을 좋아한다. 능력이 많은 사람일수록 채용과정에 더 큰 기대를 갖고 있다. 특급 클럽의 입구를 상상해보자. 입구에는 두 종류의 줄이 있다. 일반 사람들이 들어갈 수 있는 긴 줄과 레드벨벳 색 로프로 분리된 VIP 전용 줄이다. 미리 인재를 찾는 것은 그들을 `VIP`로 대접하는 것과 같다. 능력 있는 인재들은 누군가가 미리 와서 그들에 대해 알아가는 것을 특별한 경험이라 여긴다. 그리고 이런 경험은 자신이 중요한 사람처럼 느껴지게 만든다. ―회사에 공석이 생기기 전부터 인재를 찾는 것을 `신속한 채용(high velocity hiring)`이라 표현하며 이에 여섯 가지 과정이 있다고 설명했다. 첫 번째 과정은 `우리 회사에 맞는 인재 프로필 작성(creating hire―right profiles)`이다. ▷그렇다. 전통적인 채용방법은 채용할 대상이 어떤 프로필을 갖춰야 하는지 완벽하게 그리지 않는다. 그러나 `신속한 채용`의 지원자 프로필은 전통적인 채용 과정의 인재 프로필과는 다르다. 우선 공석인 자리를 과거에 성공적으로 맡았던 사람들의 특성을 다 담는다. 과거 성공적으로 해당 업무를 했던 사람들의 능력, 경험, 가치, 교육, 행동, 성격 등이 모두 다 들어가 있다. 또한 해당 자리에 있었던 사람 중 성공하지 못했던 사람들의 특성도 담겨 있다. ―두 번째 과정은 `지원자들을 끌어당기기(improve candidate gravity)`다. 회사에 빈 자리가 생기면 미리 찾아놓은 인재들이 회사에 들어오고 싶게 만들도록 그들을 끌어당기라는 의미다. 회사의 어떤 면이 인재들에게 `매력 어필`을 하는가. ▷많은 요소들이 있지만 단 한 가지를 꼽자면 가장 중요한 것은 회사의 명성(reputation)이다. 전통 미디어, 온라인, 소셜미디어 상관없이 고용주가 미디어에 나쁘게 오르내리면 해당 회사에서 근무하는 것이 힘들다. 평판은 자석과 같다. (회사의) 좋은 평판은 인재를 끌어당긴다. 나쁜 평판은 인재를 밀어낸다. ―아무리 능력 있는 인재라도 회사와는 맞지 않을 수 있다. 인재가 회사에 맞는 사람인지 가려내기 위해 네 가지 타입의 채용담당자로 팀을 구성하라는 것이 당신이 말한 세 번째 단계다. ▷나는 회사의 규모와 상관없이 (네 가지 타입의 인원들로 구성된) 채용담당팀이 있어야 한다 생각한다. 첫 번째 타입은 `돌직구형(tackler)`이다. 이들은 간결하고 명확하게 소통한다(저서에서 윈트립 CEO는 `돌직구형` 채용담당자들의 특성은 스피드와 결정력이라 설명했다. 면접할 때 그들은 돌려 말하지 않고 핵심을 얘기하며 자신과 같이 `돌직구`로 대답하는 사람들을 좋아한다). 두 번째 유형의 채용담당자는 `이야기꾼(teller)`이다. 이들은 면접에서 자신의 이야기를 듣고 영감을 받아 일을 할 것 같은 지원자를 채용한다. 그 다음으로는 협력을 중시하는 `맞춤형(tailor)` 채용담당자가 있다. 이들은 동료간의 협력관계를 구축하는 지원자들을 뽑는 경향이 있다. 마지막으로는 `원칙주의자(tester)`형이다. 이들은 이론적으로, 데이터에 기반해 채용한다. 지원자가 논리적으로 해당 직무에 맞는 사람이라는 `증거`를 대면 이들을 채용하고픈 마음이 든다. 이렇게 각기 다른 네 가지 유형의 채용담당자들이 뭉쳐 팀을 만들면 채용 결정을 내릴 때 더 도움이 될 것이다. ―아무리 네 가지 유형의 사람들로 채용담당팀이 구성된다 하더라도 회사와 맞지 않는 지원자의 모습을 놓칠 것 같은데. ▷네 가지 유형의 팀원으로 채용담당팀이 만들어지면 채용 여부를 결정할 때 중요한 요소가 되는 지원자의 허점, 혹은 회사와 적합하지 않은 점을 놓치는 경우가 거의 없다. 산 정상에 네 사람이 각기 다른 방향을 향해 서있다고 생각해보자. 이들의 시야를 합치면 360도로 시야 확보가 가능하다. 다 함께 모여서 자신들 주위에 무엇이 있는지 볼 수 있다. 네 가지 타입의 채용담당자들을 모아서 팀을 구성하면 이와 같은 경험을 할 수 있다. 특정한 지원자가 해당 일자리에 맞는지 맞지 않는지 360도로 평가할 수 있는 것이다.

―이렇게 4가지 타입의 채용담당자들이 뭉치면 그 다음으로 해야 할 일은 `체험 면접(experiential interview)`를 진행하는 것이라 말했다. 일반 면접에서는 지원자들이 자신을 포장해 좋은 이야기와 행동만 하는데, `체험 면접`을 진행하면 실제로 어떻게 일을 하는 유형인지 알아볼 수 있다 주장했다. ▷`체험 면접`은 모든 직급의 지원자들에게 적용되어야 한다. 이런 `체험 면접`을 통해 지원자들은 본인의 (실제) 능력을 발휘하고, 성격을 (있는 그대로) 드러낸다. 이를 통해 채용담당자들은 해당 지원자가 조직에 맞는 사람인지 아닌지 알 수 있다. (저서에서 그는 자신이 진행했던 `체험 면접`을 소개하면 여기에는 두 가지 과정이 있었다고 설명했다. 첫 번째는 지원자에게 샘플 업무를 주고 그가 어떻게 업무를 진행하는지 보는 것이다. 그 다음에는 지원자가 회사의 직원들과 함께 팀을 이뤄 주어진 문제를 어떻게 해결하는지 파악하는 것이다). ―`체험 면접` 이후 과정은 `체험 면접`을 통과한 지원자들로 구성된 `인재 목록(talent inventory)`을 만드는 것이다. ▷그렇다. 이 `인재 목록`에 이름을 올린 지원자들은 일자리가 생기면 즉시 채용할 수 있는 `예비 직원`들이다. ―하지만 지원자 입장에서는 실제로 해당 회사에 공석이 언제 생길지 모르니 답답해하지 않을까. ▷체험 면접을 한 뒤에 바로 합격 여부가 나오기를 지원자가 기대한다면, 지원자 입장에서는 화가 날 것이다. 그렇지만 회사의 리더가 지원자들에게 이런 `신속한 채용` 과정이 미래의 채용 기회를 위해 미리 관계를 맺는 것이라 분명하게 말한다면, 지원자들의 마음가짐과 기대는 달라질 것이다. ―`신속한 채용`의 마지막 단계는 이런 채용 시스템이 계속 유지될 수 있게 만드는 것이다. 유지 비결은 무엇일까. ▷기업문화에 `신속한 채용`을 (정식으로) 도입하는 것이 매우 좋은 방법이다. 덧붙여 앞서 말한 네 가지 스타일의 채용담당자로 채용담당팀들을 만드는 것 역시 중요하다. 채용담당팀들이 구성되고 각 팀이 `신속한 채용` 시스템을 도입한다면, 사내 문화 곳곳에 `신속한 채용` 문화가 스며들 것이다. 또 한 가지 흥미로운 점이 있다. `신속한 채용`은 조직의 다른 부문에도 영향을 미친다. 예를 들어 채용을 할 때 빠른 판단을 내리게 되면, 다른 사항에도 빨리 결정을 하게 바뀐다. ―회사가 `신속한 채용` 시스템으로 인재를 미리 찾아놓아도 막상 공석이 생겨 그가 필요할 때 채용 제의를 거절할 수 있다. 이럴 경우에 회사는 어떻게 대처할 수 있을까. ▷앞서 말한 `인재 목록`에서 그 다음으로 회사에 가장 적합한 지원자에게 제의를 할 수 있다. ―`신속한 채용 시스템`을 처음으로 도입하려는 회사가 있다고 해보자. 이 회사는 어떤 준비과정을 거쳐 `신속한 채용`을 잘 할 수 있을까. ▷HR 부서가 따를 수 있는 세 가지 과정이 있다. 첫째, 부정적인 생각들을 파악하라. HR 부서원들이 채용을 할 때 갖고 있는 부정적인 생각들은 무엇인지 알아보는 것이다. 관리자들은 부정적인 생각을 갖고 있는 부서원들에게 화를 내서는 안 된다. 그들의 생각을 바꾸려는 시도 역시 해서는 안 된다. 다만, 이런 부정적인 생각을 파악하면 `신속한 채용 시스템`을 도입할 때 사람들이 어느 부분에서 반대 의견을 낼 것인지를 알 수 있다. 둘째, 자사 채용과정을 객관적으로 평가하라. 현재 자사의 채용 과정에서 어떤 부분이 막히지 않고 잘 되는지, 혹은 어떠한 과정이 힘들고 전체 채용 과정의 속도를 낮추는지 분석하라는 의미다. 또한 앞서 말한 HR 부서원들의 부정적인 생각들이 이런 채용 과정의 문제에 어떤 영향을 미쳤는지도 생각해야 한다. 마지막으로 회사 내에 있는 `얼리 어답터`들을 파악하라. 신제품이 나올 때 오랜 시간 동안 줄을 서서 기다리는 `얼리 어답터`들이 무언가를 첫 번째로 해내고 싶어하는 마음, 혹은 욕구는 `신속한 채용`을 도입할 때 그들이 매우 가치 있는 파트너가 될 수 있음을 의미한다. ―`신속한 채용` 시스템을 도입하면 기존 채용 시스템보다 정교하게 지원자를 파악하기 힘들다고 생각할 수 있다. ▷이런 생각 때문에 회사들이 전통적인 채용 방식에 머물러 있는 것이다. 오랜 시간을 들여 직원을 채용하는 회사의 리더들은 잘못된 생각을 갖고 있다. 바로 채용과정에 들이는 시간과 노력이 최종 합격자의 퀄리티와 비례한다는 생각이다. 시간을 많이 들인다고 회사가 `나쁜 지원자`를 걸러내는 것이 아니다. 단지 채용할 인재에 대한 잘못된 판단을 할까 걱정하는 사람들이 시간을 좀 더 벌게 만든다. ▶▶ 스콧 윈트립 대표는… 대학에서 음악을 전공한 스콧 윈트립 CEO는 고등학교 밴드 선생님이 되는 것이 꿈이었다. 이를 이루기 위해 채용 에이전시를 찾아간 그에게 면접관이 채용 산업(staffing industry)에서 일하는 것을 권유하면서부터 윈트립 CEO의 진로가 바뀌었다. 1999년 HR 컨설팅 업체 `윈트립컨설팅그룹`을 설립한 이후 P&G, 보잉, 웰스파고 등의 기업들을 클라이언트로 두며 일을 해왔다. 2011년부터 2016년까지 글로벌 인재 컨설팅 기업 `스태핑 인더스트리 애널리스츠(Staffing Industry Analysts)`가 선정한 `가장 영향력 있는 채용전문가 100인`에 이름을 올렸다. 2013년 첫 저서 `세일즈 요가(Sales Yoga: A Transformational Practice for Opening Doors and Closing Deals)`를 펴냈으며 올해 4월 두 번째 책 `신속하게 채용하라(High Velocity Hiring: How to Hire Top Talent in an Instant)`를 출간하며 인재 채용의 새로운 방법을 제시했다. [윤선영 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

[Biz Times] 능력 있는 인재는 빈자리가 생기기전에 미리 미리 캐스팅하라
구인공고를 내서 직원 채용? 내일이면 늦으리
돌직구형, 이야기꾼, 원칙주의자, 맞춤형…네 가지 유형 채용 담당자로 하나의 팀 꾸려라 
기사입력 2017.12.08 04:07:01   
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■ `신속하게 채용하라` 저자 · 윈트립컨설팅그룹 대표 스콧 윈트립

 

 
 
 
 
서류전형→인적성검사→1차면접→2차면접→건강검진→최종 합격.

일반적으로 국내 기업들이 직원을 채용할 때 거치는 과정이다. 오랜 기간 사용되었던, 세밀하게 지원자의 능력을 파악할 수 있는 시스템으로 여겨져왔다. 하지만 막상 이런 사람이 입사하면 기대했던 것보다 조직 분위기와 업무에 적응을 못해 실망스러운 경우도 종종 있다. 나아가 오랜 시간을 들여 결정된 최종 합격자가 다른 회사에 입사하는 경우도 발생한다. 이렇게 되면 직원 채용을 위해 그동안 들였던 회사의 노력이 수포로 돌아가게 된다. 그렇다면 회사는 어떻게 더 효율적으로 자사에 맞는 새로운 사람을 채용할 수 있을까. HR 컨설팅 업체 `윈트립 컨설팅 그룹`의 최고경영자(CEO) 스콧 윈트립은 직장에서 빈자리가 생겨 채용공고를 내고 적합한 사람을 찾을 때까지 기다리기보다는 직원이 퇴사해 공석이 생기기 전부터 미리 인재를 찾아야 한다고 주장했다.

이렇게 `예비 직원`을 찾아 놓고, 구인을 해야 할 상황이 생기면 미리 찾은 인재 중 가장 적합한 사람을 채용하는 것이 더 효율적이라는 것이 윈트립 CEO의 말이다. 그는 이에 대해 `신속하게 채용하라(High Velocity Hiring: How to Hire Top Talent in an Instant)`라는 책을 펴냈다. 저서에서 윈트립 CEO는 미리 인재들을 찾아놓으면 회사에 공석이 생겼을 때 1시간 안에 빈자리를 메울 사람을 선택할 수 있다고 말했다.

매일경제 비즈타임스팀은 윈트립 CEO와 인터뷰를 하며 `신속한 채용`에 대해 자세한 이야기를 나눴다. 윈트립 CEO는 "적합한 사람이 나타날 때까지 채용 과정을 진행하는 전통적인 채용 방식은 회사의 주요 미션을 방해하며 매우 큰 오점이 있다"고 강력하게 주장했다. 대신 그는 "적합한 인재가 나타날 때까지 기다리기보다는 (미래의 인재들을) 미리 찾아놓은 뒤 그들에게 적합한 자리가 생기길 기다리라"며 채용 방식을 역순으로 하라고 제안했다.

다음은 윈트립 CEO와의 주요 일문일답 내용.

―현재 사용되고 있는 채용 절차에 문제가 있다고 지적했다.

▷일반적인 채용 과정은 적합한 사람이 나타날 때까지 구인광고를 하는 모델이다. 그러나 여기에는 매우 큰 오점(downside)이 있다. 조직에서 (이전 직원이 떠난) 자리를 비워두는 것은 열린 상처(open wound)를 내버려 두고 있는 것과 같다. 비즈니스의 주요 미션을 방해하는 요인이 된다. 우선 직원이 모자란 해당 부서의 매니저는 (새 직원을 구할 때까지 생기는) 초과업무를 관리해야 한다. 이미 많은 업무를 담당하고 있는데 말이다. HR 부서는 어떠한가. 이미 많은 업무로 과부하된 상태에서 새로운 직원을 찾아야 한다. 하루하루 지날수록 직원들의 초과수당은 늘어가고 채용 비용도 늘어만 간다.

―이외에도 현 채용 절차가 바뀌어야 하는 이유는 뭔가.

▷자격요건에 맞는 지원자들을 찾는 것은 몇 주, 혹은 몇 달이 걸리는 작업이다. 채용 후보들을 모아 수 차례 인터뷰를 하고 레퍼런스 체크, 백그라운드 체크도 해야 한다. 이 모든 과정이 수월하게 끝나면 해당 업무를 맡을 가장 적합한 지원자를 선정한다. 그러나 해당 지원자가 회사 입사를 거절하고 두 번째로 괜찮아 보이던 후보마저 다른 회사를 선택한다면, 이 모든 과정이 처음부터 다시 시작된다. 이러면 새로운 직원을 찾는 데 들이는 시간은 늘어만 간다. 시간뿐이겠는가. 회사가 들이는 채용비용, 담당자들의 초과수당, 노력 등 다방면에서 회사가 투자하는 일이 많아진다.

―그렇다면 회사는 어떻게 채용 과정을 바꿀 수 있을까.

▷더 빠르고, 효율적으로 채용할 수 있는 방법이 있다. 적합한 인재가 나타날 때까지 기다리는 대신, 적합한 일자리가 생길 때까지 기다리는 것이다. 회사에 공석이 생긴 다음에 그 일자리에 맞는 사람을 찾기 시작하지 말고, 그 이전부터 인재를 찾아다니고 그 후에 회사에 빈자리가 생겼을 때 미리 찾아놓은 인재 중 가장 적합한 사람을 채용하라는 의미다.

―조금 더 구체적으로 설명해달라.

▷채용담당자, HR 부서원을 비롯한 회사의 모든 사람들은 공식적으로 채용공고가 나오기 전부터 적극적으로 상위 인재를 찾는 데 일조한다. 예로, 채용담당자는 주기적으로 다른 사람들과 네트워킹을 하고 회사에 영입할 괜찮은 사람들이 있는지 묻는다. HR 부서원들과 채용담당자들은 구인구직 사이트 등을 통해 인재들을 계속해서 발굴한다. 이런 방법으로 찾은 인재들과 이야기를 하는 것은 공통적인 특성이 있다. 바로 일자리가 생길 때까지 기다렸다가 채용할 사람을 찾지 않는다는 것이다. 대신, 지금 혹은 다가올 미래에 회사가 제안하는 채용 기회에 관심 있을 사람들과 미리 교류하며 관계를 형성하는 것이다.

―이렇게 미리 인재들을 찾아보는 것이 일반적인 채용 과정을 거치는 것보다 더 좋은 인재를 채용할 확률을 높인다고 보는가.

▷그렇다. 사람들은 특별한 대우를 받는 것을 좋아한다. 능력이 많은 사람일수록 채용과정에 더 큰 기대를 갖고 있다. 특급 클럽의 입구를 상상해보자. 입구에는 두 종류의 줄이 있다. 일반 사람들이 들어갈 수 있는 긴 줄과 레드벨벳 색 로프로 분리된 VIP 전용 줄이다. 미리 인재를 찾는 것은 그들을 `VIP`로 대접하는 것과 같다. 능력 있는 인재들은 누군가가 미리 와서 그들에 대해 알아가는 것을 특별한 경험이라 여긴다. 그리고 이런 경험은 자신이 중요한 사람처럼 느껴지게 만든다.

 

 
 
 
 
―회사에 공석이 생기기 전부터 인재를 찾는 것을 `신속한 채용(high velocity hiring)`이라 표현하며 이에 여섯 가지 과정이 있다고 설명했다. 첫 번째 과정은 `우리 회사에 맞는 인재 프로필 작성(creating hire―right profiles)`이다.

▷그렇다. 전통적인 채용방법은 채용할 대상이 어떤 프로필을 갖춰야 하는지 완벽하게 그리지 않는다. 그러나 `신속한 채용`의 지원자 프로필은 전통적인 채용 과정의 인재 프로필과는 다르다. 우선 공석인 자리를 과거에 성공적으로 맡았던 사람들의 특성을 다 담는다. 과거 성공적으로 해당 업무를 했던 사람들의 능력, 경험, 가치, 교육, 행동, 성격 등이 모두 다 들어가 있다. 또한 해당 자리에 있었던 사람 중 성공하지 못했던 사람들의 특성도 담겨 있다.

―두 번째 과정은 `지원자들을 끌어당기기(improve candidate gravity)`다. 회사에 빈 자리가 생기면 미리 찾아놓은 인재들이 회사에 들어오고 싶게 만들도록 그들을 끌어당기라는 의미다. 회사의 어떤 면이 인재들에게 `매력 어필`을 하는가.

▷많은 요소들이 있지만 단 한 가지를 꼽자면 가장 중요한 것은 회사의 명성(reputation)이다. 전통 미디어, 온라인, 소셜미디어 상관없이 고용주가 미디어에 나쁘게 오르내리면 해당 회사에서 근무하는 것이 힘들다. 평판은 자석과 같다. (회사의) 좋은 평판은 인재를 끌어당긴다. 나쁜 평판은 인재를 밀어낸다.

―아무리 능력 있는 인재라도 회사와는 맞지 않을 수 있다. 인재가 회사에 맞는 사람인지 가려내기 위해 네 가지 타입의 채용담당자로 팀을 구성하라는 것이 당신이 말한 세 번째 단계다.

▷나는 회사의 규모와 상관없이 (네 가지 타입의 인원들로 구성된) 채용담당팀이 있어야 한다 생각한다. 첫 번째 타입은 `돌직구형(tackler)`이다. 이들은 간결하고 명확하게 소통한다(저서에서 윈트립 CEO는 `돌직구형` 채용담당자들의 특성은 스피드와 결정력이라 설명했다. 면접할 때 그들은 돌려 말하지 않고 핵심을 얘기하며 자신과 같이 `돌직구`로 대답하는 사람들을 좋아한다). 두 번째 유형의 채용담당자는 `이야기꾼(teller)`이다. 이들은 면접에서 자신의 이야기를 듣고 영감을 받아 일을 할 것 같은 지원자를 채용한다. 그 다음으로는 협력을 중시하는 `맞춤형(tailor)` 채용담당자가 있다. 이들은 동료간의 협력관계를 구축하는 지원자들을 뽑는 경향이 있다. 마지막으로는 `원칙주의자(tester)`형이다. 이들은 이론적으로, 데이터에 기반해 채용한다. 지원자가 논리적으로 해당 직무에 맞는 사람이라는 `증거`를 대면 이들을 채용하고픈 마음이 든다. 이렇게 각기 다른 네 가지 유형의 채용담당자들이 뭉쳐 팀을 만들면 채용 결정을 내릴 때 더 도움이 될 것이다.

―아무리 네 가지 유형의 사람들로 채용담당팀이 구성된다 하더라도 회사와 맞지 않는 지원자의 모습을 놓칠 것 같은데.

▷네 가지 유형의 팀원으로 채용담당팀이 만들어지면 채용 여부를 결정할 때 중요한 요소가 되는 지원자의 허점, 혹은 회사와 적합하지 않은 점을 놓치는 경우가 거의 없다. 산 정상에 네 사람이 각기 다른 방향을 향해 서있다고 생각해보자. 이들의 시야를 합치면 360도로 시야 확보가 가능하다. 다 함께 모여서 자신들 주위에 무엇이 있는지 볼 수 있다. 네 가지 타입의 채용담당자들을 모아서 팀을 구성하면 이와 같은 경험을 할 수 있다. 특정한 지원자가 해당 일자리에 맞는지 맞지 않는지 360도로 평가할 수 있는 것이다.

 

 
 
 
 
 

―이렇게 4가지 타입의 채용담당자들이 뭉치면 그 다음으로 해야 할 일은 `체험 면접(experiential interview)`를 진행하는 것이라 말했다. 일반 면접에서는 지원자들이 자신을 포장해 좋은 이야기와 행동만 하는데, `체험 면접`을 진행하면 실제로 어떻게 일을 하는 유형인지 알아볼 수 있다 주장했다.

▷`체험 면접`은 모든 직급의 지원자들에게 적용되어야 한다. 이런 `체험 면접`을 통해 지원자들은 본인의 (실제) 능력을 발휘하고, 성격을 (있는 그대로) 드러낸다. 이를 통해 채용담당자들은 해당 지원자가 조직에 맞는 사람인지 아닌지 알 수 있다. (저서에서 그는 자신이 진행했던 `체험 면접`을 소개하면 여기에는 두 가지 과정이 있었다고 설명했다. 첫 번째는 지원자에게 샘플 업무를 주고 그가 어떻게 업무를 진행하는지 보는 것이다. 그 다음에는 지원자가 회사의 직원들과 함께 팀을 이뤄 주어진 문제를 어떻게 해결하는지 파악하는 것이다).

―`체험 면접` 이후 과정은 `체험 면접`을 통과한 지원자들로 구성된 `인재 목록(talent inventory)`을 만드는 것이다.

▷그렇다. 이 `인재 목록`에 이름을 올린 지원자들은 일자리가 생기면 즉시 채용할 수 있는 `예비 직원`들이다.

―하지만 지원자 입장에서는 실제로 해당 회사에 공석이 언제 생길지 모르니 답답해하지 않을까.

▷체험 면접을 한 뒤에 바로 합격 여부가 나오기를 지원자가 기대한다면, 지원자 입장에서는 화가 날 것이다. 그렇지만 회사의 리더가 지원자들에게 이런 `신속한 채용` 과정이 미래의 채용 기회를 위해 미리 관계를 맺는 것이라 분명하게 말한다면, 지원자들의 마음가짐과 기대는 달라질 것이다.

―`신속한 채용`의 마지막 단계는 이런 채용 시스템이 계속 유지될 수 있게 만드는 것이다. 유지 비결은 무엇일까.

▷기업문화에 `신속한 채용`을 (정식으로) 도입하는 것이 매우 좋은 방법이다. 덧붙여 앞서 말한 네 가지 스타일의 채용담당자로 채용담당팀들을 만드는 것 역시 중요하다. 채용담당팀들이 구성되고 각 팀이 `신속한 채용` 시스템을 도입한다면, 사내 문화 곳곳에 `신속한 채용` 문화가 스며들 것이다. 또 한 가지 흥미로운 점이 있다. `신속한 채용`은 조직의 다른 부문에도 영향을 미친다. 예를 들어 채용을 할 때 빠른 판단을 내리게 되면, 다른 사항에도 빨리 결정을 하게 바뀐다.

―회사가 `신속한 채용` 시스템으로 인재를 미리 찾아놓아도 막상 공석이 생겨 그가 필요할 때 채용 제의를 거절할 수 있다. 이럴 경우에 회사는 어떻게 대처할 수 있을까.

▷앞서 말한 `인재 목록`에서 그 다음으로 회사에 가장 적합한 지원자에게 제의를 할 수 있다.

―`신속한 채용 시스템`을 처음으로 도입하려는 회사가 있다고 해보자. 이 회사는 어떤 준비과정을 거쳐 `신속한 채용`을 잘 할 수 있을까.

▷HR 부서가 따를 수 있는 세 가지 과정이 있다. 첫째, 부정적인 생각들을 파악하라. HR 부서원들이 채용을 할 때 갖고 있는 부정적인 생각들은 무엇인지 알아보는 것이다. 관리자들은 부정적인 생각을 갖고 있는 부서원들에게 화를 내서는 안 된다. 그들의 생각을 바꾸려는 시도 역시 해서는 안 된다. 다만, 이런 부정적인 생각을 파악하면 `신속한 채용 시스템`을 도입할 때 사람들이 어느 부분에서 반대 의견을 낼 것인지를 알 수 있다.

둘째, 자사 채용과정을 객관적으로 평가하라. 현재 자사의 채용 과정에서 어떤 부분이 막히지 않고 잘 되는지, 혹은 어떠한 과정이 힘들고 전체 채용 과정의 속도를 낮추는지 분석하라는 의미다. 또한 앞서 말한 HR 부서원들의 부정적인 생각들이 이런 채용 과정의 문제에 어떤 영향을 미쳤는지도 생각해야 한다.

마지막으로 회사 내에 있는 `얼리 어답터`들을 파악하라. 신제품이 나올 때 오랜 시간 동안 줄을 서서 기다리는 `얼리 어답터`들이 무언가를 첫 번째로 해내고 싶어하는 마음, 혹은 욕구는 `신속한 채용`을 도입할 때 그들이 매우 가치 있는 파트너가 될 수 있음을 의미한다.

―`신속한 채용` 시스템을 도입하면 기존 채용 시스템보다 정교하게 지원자를 파악하기 힘들다고 생각할 수 있다.

▷이런 생각 때문에 회사들이 전통적인 채용 방식에 머물러 있는 것이다. 오랜 시간을 들여 직원을 채용하는 회사의 리더들은 잘못된 생각을 갖고 있다. 바로 채용과정에 들이는 시간과 노력이 최종 합격자의 퀄리티와 비례한다는 생각이다. 시간을 많이 들인다고 회사가 `나쁜 지원자`를 걸러내는 것이 아니다. 단지 채용할 인재에 대한 잘못된 판단을 할까 걱정하는 사람들이 시간을 좀 더 벌게 만든다.

▶▶ 스콧 윈트립 대표는…

대학에서 음악을 전공한 스콧 윈트립 CEO는 고등학교 밴드 선생님이 되는 것이 꿈이었다. 이를 이루기 위해 채용 에이전시를 찾아간 그에게 면접관이 채용 산업(staffing industry)에서 일하는 것을 권유하면서부터 윈트립 CEO의 진로가 바뀌었다.

 1999년 HR 컨설팅 업체 `윈트립컨설팅그룹`을 설립한 이후 P&G, 보잉, 웰스파고 등의 기업들을 클라이언트로 두며 일을 해왔다. 2011년부터 2016년까지 글로벌 인재 컨설팅 기업 `스태핑 인더스트리 애널리스츠(Staffing Industry Analysts)`가 선정한 `가장 영향력 있는 채용전문가 100인`에 이름을 올렸다. 2013년 첫 저서 `세일즈 요가(Sales Yoga: A Transformational Practice for Opening Doors and Closing Deals)`를 펴냈으며 올해 4월 두 번째 책 `신속하게 채용하라(High Velocity Hiring: How to Hire Top Talent in an Instant)`를 출간하며 인재 채용의 새로운 방법을 제시했다.

[윤선영 연구원]
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