세상이 공짜 또는 거의 공짜인 제품으로 넘쳐나는 현실은 기업에 엄청난 도전이다. 제품이 완전히 공짜면 기업은 생존할 수 없다. 그러나 오늘날 소비자들은 공짜에 너무나 익숙해 있다. 유료화 조짐이라도 보이면 당장 외면할 태세다. 오늘날 기업들은 `고객이 공짜를 원하는 상황에서 어떻게 수입을 창출할 수 있을까` 하는 질문에 답을 찾아야 한다.
이런 기업들을 위해 최근 사울 버먼 IBM 글로벌 비즈니스 부사장은 길잡이가 될 만한 책을 내놓았다. 하버드 경영대학원이 출판한 이 책의 제목은 `공짜가 아니다`(Not for Free)이다. 실제로 이 책은 당신 기업의 기존 제품을 공짜로 만들지 않을 비책을 담고 있다. 똑같은 제품이라도 접근 방법을 달리해 돈을 벌 수 있는 방법 말이다. 그렇다면 이들 비책을 관통하는 핵심 메시지는 무엇일까. 버먼 부사장은 매일경제신문과 이메일 인터뷰에서 "고객 행동을 기준으로 시장을 세분하고 각 시장에 걸맞은 수입창출 모델을 창조하라"고 말했다.
창조의 방법은 세 가지다. 기존 제품의 가격책정 방식을 달리하는 가격책정 혁신(Pricing innovation), 대가를 지불하는 지불자를 바꾸는 지불자 혁신(Payer innovation), 제품의 패키지 방식을 바꾸는 패키지 혁신(Package innovation) 등이다.
버먼 부사장은 "세 가지 혁신으로 기존 제품의 수입창출 모델을 혁신하면 새로운 고객으로부터 새로운 매출을 얻을 수 있다"고 말했다. 그는 최근 하버드 비즈니스 리뷰와 가진 인터뷰에서 "소비자가 정말로 원하는 경험과 서비스를 제공하면 소비자는 대가를 지불한다"고 말했다. 소비자별로 맞춤형 서비스를 제공하면 공짜의 악몽에서 벗어날 수 있다는 뜻이다. 이를 위해서는 소비자의 행태를 알아야 한다. 소비자를 모르면서 소비자가 원하는 경험을 제공한다는 것은 어불성설이다. 소비자를 알기 위해 전통적으로 기업은 시장을 고객의 특징에 따라 여러 그룹으로 세분했다. 성별 나이 등 인구학적 특성이나 거주지 등 지리적 특성으로 나누는 게 대표적이다. 성별이나 나이가 비슷하고 비슷한 곳에 살면 비슷한 소비 행태를 보일 것이라는 생각 때문이었다.
그러나 이 같은 시장 세분은 부적절하다는 게 버먼 부사장의 주장이다.
―기업은 시장을 세분하는 방법을 바꿔야 한다고 당신은 강조한다. "고객의 인구학적ㆍ지리적 특성으로 시장을 세분하는 전통적인 방식은 소비자의 실제 행동을 대략적으로 추측하는 것에 불과하며 정확하지 않다. 여전히 우리가 동네 가게에서 CD 또는 우유를 사는 세상에 살고 있다면 전통적인 방법도 유효할 것이다. 고객이 어디에 살고 있는지, 또는 성별이나 연령 등에 따라 고객의 행동을 예측할 수 있을 테니까 말이다. 그러나 우리는 더 이상 그런 세상에 살고 있지 않다."
페이스북을 예로 들어보자. 페이스북 고객을 나이로 따지면 20대가 최대 시장일 것 같지만 오해다. 버먼 박사에 따르면 35~44세 여성이 페이스북의 최대 고객이다. 그렇다면 35~44세 여성에게 일반적이라고 인식되던 소비 행태가 페이스북 가입자에게 그대로 적용될까. 아닐 가능성이 크다. 페이스북을 활발히 사용하는 30ㆍ40대 여성은 훨씬 개방적이고 기업의 의사결정에 적극적으로 참여하기 때문이다. 따라서 페이스북이 연령 성별 등 과거의 기준으로 시장을 세분해 수입창출 모델을 만들려 한다면 실패할 가능성이 크다.
―그렇다면 무엇을 기준으로 시장을 세분해야 하는가.
"성별 연령 등으로 고객 행태를 추정할 게 아니라 직접 고객 행태를 기준으로 시장을 세분하자는 것이다. 고객들이 어떤 채널을 통해서, 어떤 플랫폼 위에서 제품을 소비하며 어떻게 대가를 지불하는지 등을 비롯해 고객의 행태를 직접 들여다보자는 것이다."
음악ㆍ드라마ㆍ미디어 시장의 고객을 예로 들어보자. 버먼 부사장은 미디어 시장을 수동적 다수층(Massive Passives)과 적극적 수용층(Gadgetiers), 적극적 개입층(Kool Kids) 등 3개로 세분하는 용어를 사용한다. 수동적 다수층은 전통적 방식으로 미디어를 소비한다. CD로 음악을 듣거나 거실에 앉아 TV를 시청하는 사람들이다. 적극적 수용층은 CD나 거실에 놓인 TV 대신 스마트폰 등 새로운 미디어 기기를 적극 수용하는 계층이다. 10여 곡의 노래를 한 묶음으로 파는 CD를 거부하고 원하는 노래만 스마트폰으로 재생해 즐긴다. 적극적 개입층은 기존의 콘텐츠를 합치고 버무려 자신만의 새로운 콘텐츠를 창조한다. 디지털 음악파일을 이용해 자신만의 휴대폰 벨소리를 만들어낸다.
수동적 다수층에 속한 고객이라고 해서 계속 수동적 고객으로 머물지는 않는다. 예를 들어 CD 고객 중 상당수가 스마트폰으로 음악을 즐기는 적극적 수용층으로 옮겨갔다. 미래에는 스마트폰 고객이 수동적 다수층으로 분류될 수 있다. 그러나 기존 시장의 지배적 기업들은 수동적 다수층에 의존하는 수입창출 모델을 고집하는 경향이 있다. 그 결과 적극적 수용층을 타깃으로 해 수입창출 모델을 내놓는 혁신 기업에 고객을 빼앗기기 시작한다. 시간이 흘러 수동적 다수층마저 혁신 기업 제품으로 옮겨가면 쇠락의 길을 걷는다.
버먼 부사장은 미국의 케이블 TV 회사들이 쇠락의 길로 향하고 있다고 경고한다. 거실에 앉아 TV를 시청하는 수동적 다수층에 의존하는 수입창출 모델을 고집하고 있기 때문이다.
―시장을 세분하면 어떤 효과가 있는가.
"기존의 수입창출 모델에서 만족할 수 있는 서비스를 받는 고객은 어떤 행태를 보이는지, 반대로 (기존의 모델에서는 제대로 만족하지 못하기 때문에) 새로운 수입창출 모델에 열려 있는 고객의 행태는 무엇인지 인식할 수 있을 것이다."
2006년까지 매출 중 90%를 CD에서 얻었던 음반회사를 예로 들어보자. CD에 의존하는 기존의 수입창출 모델에 만족하는 고객은 CD로 음악을 듣는 수동적 다수층뿐이었다. 반면 적극적 수용층ㆍ개입층은 새로운 수입창출 모델에 열려 있는 계층이었다.
이 상황에서 음반회사들이 저지른 치명적인 실수는 수동적 다수층에 의존하는 기존 수입창출 모델을 지키는 데 급급했던 것이다. 그들은 적극적 수용층ㆍ개입층을 만족시킬 새로운 수입창출 모델을 만들지 않았다. 오히려 CD 매출을 지키기 위해 적극적 수용층을 타깃으로 한 중소 경쟁사들을 억압했다.
그러자 엉뚱하게도 음악회사가 아니라 컴퓨터 제조회사였던 애플이 음반회사의 적극적 수용층을 타깃으로 한 아이튠스를 내놓았다. 결과는 음반회사에는 악몽이었다. 아이튠스에 적극적 수용층 고객을 금세 빼앗긴 데 이어 수동적 다수층마저 아이튠스로 이동했다. 특히 애플은 저렴한 음악 파일을 활용해 자사의 아이팟ㆍ아이폰을 고가에 파는 전략을 썼다는 게 버먼 부사장의 주장이다. 공짜에 가까운 음악 파일은 소비자들이 비싼 돈을 내고도 애플의 모바일 기기를 구입하는 이유였기 때문이다.
버먼 부사장은 `공짜가 아니다`라는 책에서 "음반회사가 적극적 수용층을 인식해 음악을 한 곡씩 파는 수입창출 모델을 일찌감치 만들었다면, 아이튠스에 곡당 0.99달러라는 낮은 가격에 음악을 파는 일도 없었을 것이며, 아이튠스에 의존하지 않고 직접 소비자에게 판매하는 창구도 만들 수 있었을 것"이라고 말했다.
음악이 디지털화되면서 가격이 거의 공짜가 된 데에는 음반회사의 잘못된 전략이 한몫을 했다는 뜻이다.
―한 가지 수입창출 모델로 다수 고객을 만족시킬 수는 없다는 뜻인가.
"가장 중요한 것은 소비자에게 선택권을 주는 것이다. 모든 고객을 만족시킬 수 있는 하나의 수입창출 모델(One size fits all revenue model)은 더 이상 유효하지 않다. 소비자들은 제품ㆍ서비스에 대해 대가를 지불하는 방법에 대해 선택권을 갖고 싶어 하기 때문이다."
고객의 행태를 기준으로 시장을 세분한 기업이 각 시장에 걸맞은 새로운 수입창출 모델을 만들려면 어떻게 해야 할까. 버먼 부사장은 가격 책정ㆍ지불자ㆍ패키지 혁신 등을 제안한다.
―세 가지 혁신 방안은 어떻게 얻었나.
"내 책 `공짜가 아니다`에서 제시하는 수입창출 모델은 같은 제품이라도 새롭고 다른 접근 방법을 사용하면 돈을 벌 수 있다는 것을 보여준다. 가격 책정 방식을 달리하고, 지불자를 다르게 하고, 제품의 패키지 방식을 바꿔서 새로운 매출을 얻자는 것이다. 그러려면 고객의 행태와 가치 인식에 대한 이해가 바탕에 깔려 있어야 한다."
―최근 `뉴스코프`는 종이 신문이 아닌 아이패드용 유료 신문인 `더 데일리`를 창간했다. 기존 제품인 뉴스를 활용해 새로운 수입 모델을 창조하려는 시도로 보인다.
"신문은 디지털화 영향을 가장 크게 받은 산업이다. 더 데일리 같은 새로운 실험과 혁신은 환영할 일이다. 하지만 아직 초기 단계다. 신문산업은 새로운 수입창출 모델과 소비자에게 새로운 경험을 제공하는 실험을 계속할 필요가 있다. 실험과 혁신은 기업의 우선순위가 돼야 한다. 그렇지 않으면 실험과 혁신으로 무장한 새로운 기업에 시장을 빼앗길 것이다."
어느 기업이든 한 번의 시도로 올바른 수입창출 모델을 창조하기는 어렵다. 버먼 부사장이 새로운 모델을 계속 실험하라고 강조하는 이유다.
―크리스 앤더슨 와이어드 편집장은 세계적인 베스트셀러 `공짜`(Fee)라는 책에서 더 많은 제품이 공짜가 되고 있으며, 특히 디지털 콘텐츠는 대부분 무료일 수밖에 없다고 주장했다. 당신의 책 `공짜가 아니다`가 던지는 메시지와는 반대로 읽힌다.
"어떤 제품은 최종 소비자에게 공짜로 느껴질 수도 있다. 제품ㆍ서비스의 더 많은 부분이 최종 소비자에게 공짜로 느껴진다는 것은 기업에는 도전이다. 그러나 기업은 돈을 벌어야 한다. 최종 소비자가 아니라 제3자가 돈을 내게 하는 지불자 혁신을 통해서든 패키지 혁신을 통해서든 기업은 수익을 창출해야 한다."
■ He is…
사울 버먼 IBM 글로벌 비즈니스 부사장은 컨설팅 경력 25년째인 세계적인 전략 컨설턴트다. 2005년 컨설팅 매거진이 뽑은 `톱(Top) 컨설턴트 25인` 중 한 명이다. 미국 일본 유럽의 대형 미디어 기업과 정보통신 기업, 인터넷 기업 등을 컨설팅했다. 미국 컬럼비아대에서 경영학 석사와 박사 학위를 받았으며 남캘리포이나아대 교수로 일하기도 했다. `우리가 알고 있는 TV의 종말`을 비롯해 수많은 논문과 책을 발표했다.
[김인수 기자]
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기존 제품ㆍ서비스 가격이 공짜가 되거나 점점 공짜로 접근하는 상황에서 기업은 어떻게 수입과 수입을 창출할 수 있을까. 기존 제품으로 새로운 수입을 창출하는 `수입창출 모델 혁신`의 방법으로 세계 톱(Top) 컨설턴트 25인 중 한 명인 사울 버먼 IBM 글로벌 비즈니스 부사장은 가격책정ㆍ지불자ㆍ패키지 혁신 등을 제시한다. 그렇다면 세 가지 혁신 방안은 구체적으로 무엇을 뜻하며 실제로 혁신에 성공한 기업들은 얼마나 될까. 버먼 부사장은 "세 가지 혁신으로 수입 창출 모델을 새롭게 쓴 기업은 셀 수 없을 만큼 많다"고 말했다. －가격책정 혁신의 정의는 무엇인가. "제품을 사용하는 대가를 소비자들에게 부과하는 방법을 새롭게 하는 것이다. 금액뿐만 아니라 지불 시점을 바꾸는 것도 포함한다." －가격책정 혁신 기업의 사례를 들어달라. "영화 DVD 렌탈 모델을 새롭게 만든 레드박스(Redbox), 음악 서비스를 즐긴 대가를 지불하는 방법을 놓고 소비자에게 선택권을 부여한 스포티파이(Spotify) 등이 대표적이다." 레드박스는 통행량이 많은 식료품 가게 등을 골라 DVD 벤딩 머신을 설치하고 하루 1달러에 DVD를 빌려주었다. 기존 업체인 블록버스터가 별도 렌탈 가게를 열고 며칠 렌탈에 4.99달러를 부과한 것과는 전혀 다른 가격 전략이었다. 상당수 고객이 블록버스터의 렌탈 가게를 방문하는 데 불편해 한다는 `고객 행태`를 이해하고 있었기에 나올 수 있는 전략이었다. 레드박스는 영화 DVD라는 흔한 제품으로도 가격 책정 방식을 달리해 대박을 터뜨릴 수 있다는 것을 입증했다. 스포티파이는 인터넷 스트리밍 음악 서비스를 이용하는 고객에게 두 가지 대가 지불 방식을 놓고 선택할 수 있도록 했다. 첫째는 무료로 음악을 듣되 매시간마다 20초씩 광고를 듣는 방식이며, 둘째는 광고 없이 음악을 유료로 즐기는 방식이다. －지불자 혁신은 어떤 뜻인가. "최종 소비자가 아닌 다른 사람으로부터 제품ㆍ서비스 공급의 대가를 얻는 방법이다. 전통적인 신문 광고와 비슷한 컨셉트지만 디지털 시대에는 후원, 소셜미디어 등을 대하는 새로운 접근 방법이 필요하다." －새로운 접근 방법으로 지불자 혁신을 이룬 사례는 무엇인가. "전통적으로 광고가 이용되지 않던 이동통신 분야에서 광고를 활용한 수입 모델을 만든 블릭(Blyk)이 대표적이다. 자사의 미디어 네트워크를 광고 수입을 얻는 데 활용하겠다고 밝힌 베스트바이, 소셜게임 광고 전략을 갖고 있는 징가(Zynga) 등도 있다." 핀란드 이동통신 회사인 블릭의 고객은 휴대폰으로 통화를 하고 문자 서비스를 이용해도 돈을 내지 않는다. 다만 하루에 여섯 차례 광고를 들어야 한다. 광고주들이 통신료를 대신 내는 대가다. 블릭은 영국 진출 4개월 만에 20만명의 가입자를 모았다. 디지털 시대를 맞아 타격을 입고 있는 음반회사와 신문사는 후원을 통해 새로운 수입을 얻으려고 한다. EMI 등 음반회사들은 아티스트를 후원하면서 향후 음반 수입뿐만 아니라 콘서트와 TV 출연 수입, 상품 수입 등을 나누는 계약을 맺고 있다. 공짜 음악 파일이 난립하는 중국에서는 이 같은 후원 계약이 등장한 지 오래 됐다. 과거에는 후원의 대가를 음반 구매자가 지불했으나 앞으로는 콘서트 티켓 구매자 등으로 다양화되는 것이다. 미국 USA투데이는 아이패드용 뉴스앱을 개발하면서 호텔 체인인 `코트야드 바이 메리어트`의 후원을 받았다. 독자들이 아이패드에서 첫 90일간 무료로 USA 투데이를 읽는 비용을 코트야드가 후원한 것이다. 코트야드는 후원의 대가로 USA투데이의 독자들이 자사 호텔을 이용할 것이라고 기대한다. －세 가지 혁신 방법 중 마지막은 패키지 혁신이다. "패키지 혁신은 제품을 분할하거나, 새로운 방식으로 조합(packaging)해서 소비자들에게 새로운 가치를 전달하는 것이다." 패키지 혁신은 제품을 더 작은 여러 구성요소(component part)가 조합된 패키지라고 보는 시각에 바탕을 두고 있다. 패키지 혁신은 △기존 제품을 여러 구성요소로 분할한 다음, 작은 구성요소를 새로운 용도에 사용해 새로운 수입을 창조하거나 △구성요소를 새로운 방식으로 재조합하거나 버무려서 기존 제품에는 없던 새로운 가치를 만들어내는 혁신이다. 다시 말해 패키지 혁신은 기존 제품에 없던 새로운 숨결을 불어넣는 것이다. －당신은 휴대폰 벨소리를 패키지 혁신의 사례로 제시한다. "음악 산업은 제품을 구성요소로 나누어 수입을 올릴 수 있다는 것을 보여준 대표적인 사례다. 앨범 한 장 가격은 12.99달러이며 노래 한 곡의 가격은 0.99달러다. 그러나 노래의 한 조각에 불과한 휴대폰 벨소리의 평균 가격은 2.99달러다. 휴대폰 벨소리는 `노래`라는 제품을 여러 구성요소로 나누어 개별로 판매할 경우, 더 많은 수입을 올릴 수 있다는 것을 보여준다." 버먼 부사장에 따르면 아마존도 패키지 혁신의 성공 사례다. 인터넷 상거래 비즈니스 구축을 위해 만들었던 인프라스트럭처를 쪼개어 팔면서 새로운 매출을 올리고 있다. 데이터센터의 서버 용량을 판매하거나, 원클릭 구매 서비스를 제공하고 수수료를 받는 경우가 대표적이다. [김인수 기자] |
