[매경 MBA] 비공식조직도 友軍으로 만들어라

[매경 MBA] 비공식조직도 友軍으로 만들어라
기사입력 2011.04.15 17:12:36 | 최종수정 2011.04.16 13:50:37

기업 내에서도 알 수 없는 경로로 무시무시한 소문이 순식간에 퍼지는 경우가 많다. 때로는 근거 없는 경영자 교체설이나 기업 인수ㆍ합병(M&A)설이 돌아 조직을 술렁이게 한다. 좋지 않은 소문에 괴로워하던 유능한 인재가 회사를 떠난다. 이때 경영자는 당황한다. 배후 색출 지시도 내려오지만 이내 제어되지 않는 분위기에 골머리를 앓는다. 경영자가 통제할 수 없는 이 또 하나의 `세력`이 사내 메신저로 오가는 수다와 술자리에서 오가는 잡담, 조기축구회가 끝나고 함께 먹는 아침 자리라는 사실에 당신은 어떻게 반응하겠는가. 조직관리 분야의 세계적 전문가인 존 카첸바흐 부즈&컴퍼니 수석 파트너는 "얼어붙은 툰드라는 곡괭이로 부서지지 않는다"고 말한다. 절대 녹지 않는 땅을 장비로 때려봤자 도리어 장비만 상한다는 소리다. 매경MBA는 보이지 않는 세력인 `비공식 조직`과 리더가 손잡는 방법을 소개한다. [이새봄 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]     성과 좋은 김과장만 찾으시나요? 조기축구회장 박과장도 필요해요 [Cover Story] 비공식 조직에 눈을 돌려라 사내 네트워크, 나쁜소식 주범 인식은 단견 회사 비전ㆍ가치 전파하는 정보 허브로 `딱` 기사입력 2011.04.15 14:59:47 | 최종수정 2011.04.15 16:05:04 세상에는 논리로 설명할 수 없는 많은 일이 존재한다. 겉으로 드러나지 않고 논리정연하지도 않지만 논리적이고 공식적인 조직이 범접하기 힘든 영향력을 발휘한다. 이들은 통제가 어려울뿐더러 설령 가능하다고 하더라도 박멸이 어렵다. 사내의 비공식 조직도 이런 부류 중 하나다. 사내정치, 사내인맥 등의 거창한 이름으로 불리기도 하고 입사동기 모임, 직장맘 모임, 조기축구회 모임 등 보다 친근한 이름으로 모이기도 한다. 이러한 이름 없이 단순히 사내의 `친한 친구들`도 누구나 있기 마련이다. 이러한 비공식 조직의 `대표`들은 회사의 주요 의사결정이 이뤄지는 자리에 자신의 조직 이름을 걸고 참여할 수는 없다. 조기축구회장이 구조조정회의에서 의결권을 갖는 건 분명 어색한 일이다. 하지만 이러한 조직이 가지고 있는 감성적 연결선은 때로 의결권 이상의 힘을 발휘한다. 장덕진 서울대 사회학과 교수는 "업무 진행 프로세스는 공식 조직을 통해 이뤄지지만 사실 사내 지식과 경험이 공유되는 루트는 비공식 조직"이라고 말했다. 사실 직장인 대부분은 `회사의 비전`에 대해서는 가물가물할지라도 사내 소문에 대해서는 양 귀를 쫑긋 세운다. 한 조사 결과는 직장인 중 90%가 공식적이지 않은 경로로 사내 소문을 접한 경우가 있다고 밝혔다. 업무상 용도로 사용하기 위해 개별 컴퓨터에 설치된 사내 메신저, 차 한잔 하기 위해 준비된 단출한 다용도실, 담배 한 대 피우기 위해 모여드는 회사 정문 옆의 으슥한 공간 등 어느 곳이나 정보 공유의 `장`이 된다. 가벼운 사내 연애 스캔들, 동료의 이직 소문, 낙하산 입사자 등부터 시작해 인수ㆍ합병, 최고경영자 교체설까지 회사 밖에서 들려오는 자사 관련 이야기도 오간다. 이 네트워크를 통해 만들어 돌고 도는 정보는 개인 신상에 타격을 입히기도 하며 회사 전체 분위기를 좌우한다. 한 취업 포털 사이트 설문조사에서는 직장인 10명 가운데 2명 이상이 자신과 관련된 사내 소문으로 직장을 그만뒀다는 결과가 나왔다. 경영자들은 이 같은 비공식 네트워크 통제를 시도하기도 한다. 사내 거짓 소문 유포자를 색출하고, 사내 메신저를 통제하는 등 다양한 수단으로 비공식 조직을 막으려 노력한다. 하지만 역으로 이들의 정보 공유력을 활용할 수 있다면 어떨까. 그렇다면 비공식 조직은 `통제 불능 골칫덩이`가 아니라 회사의 가치를 사내 구석구석까지 전파할 수 있는 정보 허브가 된다. 사실 파악도 통제도 어렵지만 비공식 조직과 네트워크는 가장 근원적이고 기본적인 현상이다. 리더십 분야와 조직성과관리 컨설팅 분야의 대가인 존 카첸바흐 부즈&컴퍼니 수석 파트너는 "인간은 누군가와 항상 연결되기를 원하고 결과적으로는 가치를 추구하는 삶을 원하며 어떤 일을 시작할 때 동조의식을 가지려 한다"고 말한다. 이러한 기본적인 현상이 사내에서는 `비공식 조직`으로 나타난다는 설명이다. 사원들이 사석에서 회사 뒷담화만 한다고 불만을 가지기보다는 이들이 사내 메신저로 회사의 미담을 나누게 하는 방법을 궁리해보자. 우선은 스스로에게 되묻는 게 먼저다. 당신은 사내에 나쁜 `루머`를 퍼뜨리는 비공식 정보망과 조직을 비전을 공유하는 장으로 변화시키려는 노력을 한 적이 있었던가. 당장 시도하라. 그리고 눈에 띄지 않던 네트워크가 가져다주는 놀라운 영향력을 목도하라. [이새봄 기자] 비공식 조직에 눈을 돌려라 재빠른 얼룩말과 친구가 돼라…이들이 회사의 가치를 높인다 부즈 & 컴퍼니 수석 파트너 존 카첸바흐 인터뷰 기사입력 2011.04.15 14:57:37 | 최종수정 2011.04.15 18:01:12 "비공식 조직의 가장 큰 장점은 개인의 개별성을 인정해 주는 겁니다. 감성적인 부분에 강한 비공식 조직의 리더들은 개개인의 속성을 잘 파악하고 어떻게 하면 이들을 효과적으로 동기부여 할 수 있을 것인지를 압니다. 이들로 인해 회사의 비전과 가치가 깊숙이 전달되는 겁니다." "미국 7대 기업으로 선정되며 사세를 키워가던 에너지 회사 엔론을 생각해 봅시다. 2001년 당시 미국 역사상 최악의 파산 신청을 내기전까지 그들이 그렇게 무너지리라고는 아무도 생각하지 못했지요. 하지만 결국은 무너졌죠. 왜일까요. 직원에게 회사의 가치가 체화되지 않았기 때문이에요." 어느 회사마다 사훈이 있다. 기업의 웹사이트를 방문하자마자 보이는 게 기업의 비전이다. 이렇게 일반인도 쉽게 접근 가능한 기업의 가치와 비전이 막상 직원들에게는 전혀 체화되지 않은 데다 그 때문에 회사의 파산까지도 몰고 올 수 있다는 말에 모두 동의하기는 쉽지 않다. 하지만 이는 불편한 `진실`이다. 기업 가치 공유는 기업의 지속가능한 발전과 상관관계가 있다는 연구 결과도 여럿이다. 이렇듯 `가치공유`의 중요성은 기업의 관리자를 포함해 모두 인식하고 있다. 하지만 길어봤자 세 문장을 넘지 않는 회사의 가치가 체계적인 정보 전달시스템을 가지고 있는 대기업에서도 말단 직원들에까지 바르게 전달되지 않는 현실은 어떻게 받아들여야 할까. 부즈&컴퍼니의 수석 파트너이자 리더십과 인재관리 분야의 대가인 존 R 카첸바흐는 매일경제와의 이메일 인터뷰에서 "비공식 조직을 건드려야 한다"고 조언했다. ◆ 조직을 들여다보고 직원의 마음을 건드려라 －비공식 조직과 공식 조직의 정확한 차이가 뭔가요. "공식 조직은 체계로 설명할 수 있습니다. 흔히 기업의 `조직도`를 생각하면 되지요. 논리적인 계획으로 설명이 가능한 조직입니다. 반면 비공식 조직은 회사 내의 인간관계로 형성된 조직을 말합니다. 친한 친구 모임, 사내 동호회 같은 부류죠. 이들은 감정의 연결고리가 크고 논리적이지 않습니다. 어딘가 모호하지요." －비공식 조직은 어떤 역할을 할 수 있다고 보나요. "공식 조직은 논리적인 절차로 업무를 처리하기 위해 필요한 조직인 반면 비공식 조직은 감정에 치우치는 경향이 있어요. 이 조직 내에서는 합리적인 이해를 바탕으로 일이 진행되지는 않아요. 하지만 비전과 철학을 공유할 때처럼 강한 감정적인 지원을 끌어낼 때는 매우 유효합니다. 전략적, 분석적, 효율적으로 이 조직을 관리할 수는 없지만 대신 이 조직은 직원들에게 동기를 부여하고 사내의 의사소통을 원활하게 하고, 행동 변화를 가속화하기도 합니다." －비공식 조직을 관리한다면 회사에 긍정적인 역할을 할 수 있겠군요. "일반적인 조직은 `관리(manage)`라는 단어를 쓰지요. 하지만 비공식 조직에서는 관리라는 말을 쓰지 않습니다. 실제로 위에서부터 아래로의 관리가 가능하지도 않고요. 다만 이들과 협업할 때는 관리 대신 동원(Mobilize)이라는 말을 사용합니다. 보다 유동적으로 또 자발적으로 이들의 참여를 이끌어내는 방법을 고민해야 합니다. 이들을 동원한다면 회사의 가치와 문화를 공유하는 데 큰 도움이 됩니다." ◆ 타고난 네트워커를 눈여겨보라 －비공식 조직의 동원을 보다 쉽게 하는 방법이 있을까요. "우선 타고난 네트워커(Networker)를 눈여겨보세요. 이들은 사실 사내에서 A급 인재가 아닐 가능성도 있습니다. 하지만 조직을 구성하고 이들과 교감하는 데 매우 뛰어난 재능을 가지고 있지요." －공식 조직과 비공식 조직은 접근 방식부터 많이 다릅니다.사내에서 이 두 조직이 충돌할 위험도 있지 않나요. "둘 간의 균형을 맞추면 그럴 일은 적습니다. 충돌을 피하기 위해 반드시 기억해야 할 일은 이 둘은 상호 보완적인 관계라는 겁니다. 항상 공존해야 하고 적절한 시기에 적절히 활용하는 게 중요하지요." －무엇이든 `균형`을 찾는다는 게 가장 어려운 일일 텐데요. "특히 리더에게는 여러 가지 고민이 필요합니다. 논리 회로를 따라 명확히 움직이는 공식 조직에 길들여져 있기 때문에 예측할 수 없는 비공식조직에는 접근하기 어려워하지요. 이러한 문제를 극복하기 위해서는 `우선은 시도하라`는 조언을 하고 싶습니다. 접근이 어렵다고 일부러 외면하는 경우가 더 많기 때문이지요. 규율적인 행동을 필요로 한다면 공식적인 면에 서는 게 낫습니다. 반면 감정적인 헌신이 필요한 상황이라면 비공식조직의 편에 서야 합니다. 이 시도가 틀릴 수도 있지만 계속 훈련하다 보면 어느새 균형을 향해 나아가고 있을 겁니다." －직접 비공식 조직에 관여해보는 건 어떨까요. "비공식 조직에 접근할 때 가장 피해야 할 점이 의욕에 넘쳐 경영자가 직접 비공식 조직을 만들려고 하거나 혹은 컨트롤해서는 안 된다는 점입니다. 이때 비공식 조직에 속한 조직원들은 `회사가 나의 사적인 부분까지 침범하려고 한다`는 거부감을 가질 수 있습니다. 최대한 현재 회사 내에 존재하는 네트워크를 활용하고 취미 위주의 동호회 활동을 독려하는 게 좋습니다. 새로운 공식·비공식 조직을 창조할 수 있는 포럼을 많이 활용하는 것도 하나의 팁입니다. 이렇게 자연스럽게, 조바심 내지 않고 회사 네트워크의 깊숙한 부분에 다가가면 비공식 조직의 리더 역할을 하는 재빠른얼룩말(Fast Zebra)과 대화하며 이들을 회사에 긍정적인 방향으로 이끌 수 있습니다." ◆ 공식·비공식 간 균형을 살펴야 －비공식 조직의 리더 역할을 하는 재빠른 얼룩말과 공식 조직에서 인정받는 `고성과자`들을 구분해 다루는 데도 딜레마가 생길 수 있을 것 같은데요. "우선 이 두 부류의 직원들이 추구하는 것과 필요로 하는 것의 차이점을 명확히 인식해야 합니다. 우선 고성과자들은 돈과 빠른 승진을 원합니다. 하지만 재빠른 얼룩말들은 보다 넓은 네트워크와 인간관계, 일 자체에 대한 자부심에 더 주목하지요. 경영인이 이들의 이야기를 집중하고 공감하는 것이 일종의 대우가 될 수 있을 겁니다. 또 각각 다른 조직에서 활동하고 있는 비공식 조직 리더들을 찾아내 이들이 연결될 수 있는 새로운 통로를 만들어 주는 것도 좋습니다. 새 통로를 통해 재빠른 얼룩말들이 서로의 이야기를 나누며 결국 더 많은 일을 해낼 수 있을 테니까요." －통제가 어려운 비공식 조직이 많아질수록 오히려 리더의 권위는 약화되는 게 아닐까요. "제 생각은 반대입니다. 비공식적인 조직이 많아지더라도 이 네트워크를 활용해 사람들과 대화하고 `재빠른 얼룩말`들과 소통하는 길을 찾을수 있다면 그 권위는 더 강해지겠죠. 비공식적 조직을 동원하기 위한 통찰력은 공식 업무에 대한 판단력도 높입니다. 비공식 조직이 잘 돌아가면 회사 전체의 질이 높아집니다." －회사의 질이 높아진다는 근거에 대한 자세한 설명을 해주시죠. "비공식 조직의 가장 큰 장점은 개인의 개별성을 인정해 주는 겁니다. 기업 문화가 어떻든 관계 없이 감성적인 부분에 강한 비공식 조직의 리더(재빠른 얼룩말)들은 개개인을 대하며 이들의 개인적인 속성을 잘 파악하고 어떻게 하면 이들을 효과적으로 동기부여 할 수 있을 것인지를 압니다. 더 천부적인 이들은 일 자체에 자부심을 높이는 방법도 알 수 있지요. 결과적으로 이들로 인해 회사의 비전과 가치가 깊숙이 전달되는 겁니다." －사실 한국 사회는 전통적인 조직문화가 강해 많이 경직돼 있습니다. 이 문화 안에서는 리더가 비공식 조직과 소통하기 어려울 수 있습니다. "안타깝게도 나는 한국 사정에 대해서는 잘 모릅니다. 하지만 한국을 잘 아는 내 동료들은 문화를 바꾸려기보다는 그 문화와 함께 일을 하는 게 더 좋다고 하더군요." ■ 리더십·인재관리 분야 大家존 카첸바흐 세계적인 리더십 및 조직관리 전문가다. 스탠퍼드대 경제학 학사, 하버드대 경영학 석사를 마쳤다. 세계적인 컨설팅 회사 맥킨지에서 20여 년간 디렉터로 근무했으며 이후 뉴욕 소재 카첸바흐 파트너스 LLC의 수석 파트너를 역임했다. 현재 부즈&컴퍼니의 수석 파트너로 활동 중이다. `열정 컴퍼니` `왜 자부심이 돈보다 중요한가` `팀워크의 지혜` 등 다양한 베스트셀러를 저술했으며 가장 최근 저서인 `경계를 넘어서 이끌다(Leading outside the line)`는 틔움출판을 통해 국내 출간 준비를 앞두고 있다. [이새봄 기자 / 황미리 연구원] 신입사원 교육없는 운송회사…이들의 성공비결은? 커버스토리 / 비공식 조직에 눈을 돌려라 기사입력 2011.04.15 14:23:37 | 최종수정 2011.04.15 16:05:53 `사람을 구합니다.` 구인ㆍ구직 사이트에나 올라올 법한 이 글이 어느 날 아침 한 기업체의 게시판에 올라온다. 내용을 살펴보니 새로 시작하는 프로젝트의 팀을 만들기 위한 구성원 모집 공고다. 글을 올린 사람은 자신의 아이디어가 채택돼 새로운 팀을 꾸리게 된 `예비 팀장`이다. 게시판을 확인한 사람들 중 관심이 있는 사람은 이 팀에 지원하고 팀장은 각자 개인의 선정 기준을 토대로 팀원을 선발한다. 팀원 선발에는 윗선의 어떤 제재도 없다. "이런 팀 선발이 계속되다 보면 프로젝트에 지원하지만 계속 선발되지 않는 사람이 나오게 됩니다. 사내에서 다른 사람의 공을 가로채기만 하는 일명 `무임승차자`로 평가받는 사람들은 자연스럽게 팀원 선정에서 배제됩니다. 능력은 둘째고 인격상의 문제로 팀의 협업 분위기를 흐리는 사람도 기피 1순위지요." 사례를 소개한 심영기 플래티넘컨설팅 부사장은 이 기업이 "비공식적 조직의 평가를 공식적인 과정을 통해 활용했다"고 설명했다. 이런 팀 구성법을 활용하면 공식적인 인사고과가 필요 없어진다. 주변인의 평가를 통해 실력과 인성을 모두 인정받는 팀원은 계속 업무를 진행하며 커리어를 쌓고, 여러 번 프로젝트팀 선발에서 배제된 사원은 자연스럽게 도태된다. 존 R 카첸바흐는 4월 말 한국 출간을 앞둔 저서 `경계를 넘어서 이끌다(Outside the Line)`에서 이처럼 조직의 공식성과 비공식성의 균형을 통해 최상의 성과를 내고 있는 글로벌 기업들을 소개하고 있다. 1972년 설립된 오르페우스 체임버 오케스트라도 이들 중 하나다.이 오케스트라는 지휘자가 없는 것으로 유명하다. 즉 기업으로 따지면 CEO가 없다. 하지만 오르페우스 오케스트라는 그래미상을 수상한 전력이 있고 카네기홀 등 전 세계 유명 공연장에서 러브콜을 받는다. 이들은 오케스트라 설립 당시부터 곡 전체를 해석하고 멤버들을 이끌어가는 역할을 하는 지휘자를 배제하기로 결정했다. 대신 음악 해석을 지휘자가 아닌 모든 단원에게 맡겼다. 그 결과는 공식적인 리더가 존재할 때와는 확연히 달랐다. 보통의 오케스트라 단원들이 지휘자의 신호와 지시를 기다리는 것과 달리 오르페우스 단원들은 자신의 연주를 하면서 동시에 서로의 연주를 보다 주의 깊게 듣는다. 그러다 보니 보다 활동적이고 풍부한 합주가 가능했다. 하지만 이들이 국제적인 주목을 받기 시작했을 때 문제가 생겼다. 오케스트라 연습 시간은 지휘자가 있는 다른 조직보다 지나치게 길었고 연주 곡목을 정하는 데도 많은 시간이 걸렸다. 팀원 간의 갈등을 중재하는 이가 없어 일부는 팀을 떠나기도 했다. 결국 그들은 지휘자 없는 기존의 방침은 고수했지만 오케스트라의 각 섹션을 대표하는 리더를 선정했다. 섹션 대표 리더들은 곡 선정 후 연습 최소 시간이 얼마인지 의사결정을 하기 위해 미리 모였다. 이후 연주가 시작된 후에도 섹션을 이끌며 팀을 리드했다. 오케스트라는 위기와 갈등에서 벗어나 보다 체계적이고 효과적인 공연 준비를 통해 더 나은 공연을 선보일 수 있었다. 뉴잉글랜드의 운송회사 젠틀자이언트는 운송업계 내에서 절대적으로 낮은 이직률을 보인다. 2007년 월스트리트저널이 선정한 최고의 10대 소기업 중 하나로 선정되기도 했다. 젠틀자이언트의 직원들은 자신의 직업을 자랑스러워하고 애사심도 높다. 이 회사는 신입사원 교육 중 오직 10%만 공식 훈련을 통해 전달된다고 믿는다. 이들의 공식 훈련은 주로 체력 훈련이다. 나머지 90%는 운송 현장에서 선배들과의 교감을 통해 이뤄진다. 이들은 운송을 위해 이동하는 차 안에서 과거에 있었던 성공적인 일화를 전해 듣는다. 이를 통해 신입사원을 포함한 직원들은 고객의 업무를 성공적으로 이행한 회사에 대한 자부심을 가지고, 선배에게는 존경의 마음을 가지며 회사가 추구하는 바가 무엇인지도 전해 듣는다. `이야기 전달`이라는 매우 감정 추구적인 행위가 회사의 가치를 전파하는 가장 핵심적이고 효과적인 방법이라는 사실을 몸소 체험하고 있는 셈이다. [이새봄 기자] 줄서기·소문 제조기…이런 조직은 No ! "이번엔 누가 물먹지 ?" 줄서기 "너만 알고 있어" 소문 제조기 기사입력 2011.04.15 14:24:57 | 최종수정 2011.04.15 16:05:38