[매경 MBA] 불황기 사업재편

[매경 MBA] 불황기 사업재편
기사입력 2012.06.08 17:19:29 | 최종수정 2012.06.08 19:57:43

숲가꾸기의 핵심은 `간벌`이다. 초기에 잡목 솎아내기(제벌) 작업을 하며 숲의 형태를 만들지만, 이후 10~20년 사이에 비교적 잘 자란 굵은 나무들을 다시 솎아내야 한다. 나쁜 나무를 베어내는 건 물론이고 크고 꽤나 잘 자란 듯 보이는 나무 역시 `미래목`(숲의 중심이 될 진짜 좋은 나무)의 성장을 방해한다는 판단이 들면 가차 없이 잘라 낸다. 이 과정에서 변화된 기후와 환경에 맞는 `신수종`을 심기도 한다. 기업 역시 창업 초기 다양한 사업들 중 잡목과 같은 분야는 계속 버려야 한다. 매일경제 MBA팀은 기업의 포트폴리오 경영전략을 알아보기 위해 세계적 경영 대가로 꼽히는 에이드리언 슬라이워츠키 올리버와이만 파트너와 인터뷰했다. • [커버스토리] 불황기 포트폴리오 재편 전략 [고승연 기자] [커버스토리] 불황기 포트폴리오 재편 전략 지금의 불황은 예전의 경기침체와는 다르다 `불황기엔 과감한 투자를 해야 한다`는 원칙만 어설프게 믿고 덤볐다가는 기업 전체가 흔들릴 수 있다 기사입력 2012.06.08 14:13:44 | 최종수정 2012.06.08 16:07:05 # 두산그룹은 1996년부터 1998년까지 불과 3년 동안 한국네슬레, 한국3M, 한국코닥, 두산씨그램, OB맥주 등의 지분을 잇따라 처분했다. 1997년 외환위기를 전후한 경기침체 국면에서 과감하게 내린 사업 포트폴리오 재구성 전략의 시작이었다. 현금흐름을 개선한 뒤 두산은 인프라스트럭처 산업을 자신들의 새로운 성장동력으로 채택했다. 그러면서 한국중공업(현 두산중공업), 고려산업개발(현 두산건설), 대우종합기계(현 두산인프라코어)를 공격적으로 인수했다. 해외에서도 유수 인프라 업체를 지속적으로 사들였다. 두산의 사업 포트폴리오 조정이 가져온 변화는 놀라웠다. 2000년 4조원에 불과했던 두산의 매출은 2005년 11조9000억원, 2009년 21조4000억원으로 10년 만에 5배 이상 급성장했다. 재계 순위는 13위 안팎을 오르내리다가 이젠 당당히 10대그룹(공기업 제외) 반열에 이름을 올렸다. VS # 신화적 창업ㆍ성장 스토리를 자랑하던 A사. 이 회사는 최근 자신의 `캐시카우`인 핵심사업 분야를 시장에 내놨다. 전략적 판단 때문이 아니라 그룹 전체의 위기 때문이었다. 지난 수 년간 자신이 `잘할 수 있고 잘하던` 분야에 집중하지 않고 무리한 사업 포트폴리오 재편에 몰두하고 신사업 투자를 하다 벌어진 참극이었다. 건설, 신재생에너지, 금융 등 유망하다거나 대기업의 자존심이라 할 만한 분야에는 죄다 뛰어들었다. 하지만 말 그대로 다양한 사업만 나열됐을 뿐 시너지를 일으키는 `밸류 체인`도 없었고 각각의 사업은 따로 놀았다. 2008년 시작된 세계적인 경기침체가 계속되자 그룹 전체가 흔들리는 상황이 됐다. 포트폴리오 재구성의 대표적 실패 사례다. "상위 25%에 속했던 기업들 중 40%는 불황을 거친 뒤에 순위권에서 밀려났다. 하위 75%에 속하던 기업들 중 14%가 상위 25% 내로 진입했다. 불과 수 년 만에 벌어진 일이다." 세계적인 컨설팅업체 한 곳이 2000년대 초 IT 버블이 꺼진 직후 수년간 벌어진 미국기업 지위 변화를 조사한 결과다. 1990년대 초 경기침체기를 전후해 기업의 지위 변화를 조사한 다른 결과는 더 충격적이다. 당시 경기침체를 전후로 상위 25%에 속하던 기업의 5분의 1은 하위 25%로 추락했고 하위 25%에 속하던 기업들 중 5분의 1 이상은 상위 25%로 진입했다. 이처럼 경기침체기, 불황기는 기업의 흥망성쇠를 가르며 산업 내 위치를 바꾸는 결정적 위기이자 기회의 순간이 된다. 최근 1930년대 `대공황(Great Depression)`에 빗대어 `대불황(Great Recession)`이라는 말이 나올 정도로 전 세계가 장기 불황을 겪고 있다. 위대한 기업들은 통상 불황기에 과감한 신사업 투자와 기존 사업 정리를 통해 사업 포트폴리오 재구성에 나선다. 시장에는 다양한 기업이나 사업 분야가 합리적인 가격에 매물로 나와 신사업 투자와 인수ㆍ합병을 고려하던 경영자들을 유혹한다. 하지만 이때 판단을 잘못해 포트폴리오 재구성에 실패하면 말 그대로 불황기에 `무모한 투자`를 했다가 회사 전체를 위기로 몰아넣게 된다. 매일경제 MBA팀은 길어지는 불황기, 기업들의 사업 포트폴리오 재구성 성공 전략을 알아보기 위해 세계적인 경영 구루 중 한 명으로 꼽히는 에이드리언 슬라이워츠키(Adrian J. Slywotzky)를 단독 인터뷰했다. 또 국내 경영전략의 전문가로 꼽히는 유재욱 건국대 경영대 교수, 재무 전문가인 박영석 서강대 경영대 교수로부터 재무상황을 고려한 사업 재편 전략을 들었다. 전문가들은 "지금의 불황은 예전의 경기침체와는 다르게 상당히 길고 그 방향을 예측하기 어려울 정도"라며 "무작정 `불황기엔 과감한 투자를 해야 한다`는 원칙만 어설프게 믿고 덤볐다가는 기업 전체가 흔들릴 수 있다"고 경고했다. 유재욱 교수는 "모든 경기침체기가 그렇지만 지금과 같은 시기가 바로 사람으로 치면 정밀건강진단을 해야 하고 또한 할 수 있는 시기"라며 "성과저하의 근본 원인이 모두 경기침체로 인한 것인지 아니면 사업성장성이나 경쟁력에서의 근본적인 문제인지를 정확하게 진단해야 한다"고 강조했다. 유 교수는 "불황기에 기업이 방어적인 경영에만 치중하면 이후에도 성과가 나빠지고 또다시 방어경영을 해야 하는 `축소지향적 악순환`이 생겨난다"며 "하지만 `불황기엔 공격경영`이라는 역발상의 늪에 빠져 내부역량을 초과한 성장을 시도할 경우 생존 자체가 위협받는다"고 설명했다. 경영진이 객관적으로 기업을 들여다보고 냉철하게 진로를 결정해야 한다는 의미다. 박영석 교수는 "기업의 외부환경에 대한 분석을 하는 것이 우선"이라며 "분석을 해본 뒤 매우 어려운 상황이 전개된다고 하더라도 외부 자금 조달을 하지 않고 상당기간 어려움을 이겨낼 수 있을 정도의 여유가 있는 경우 투자결정을 하고 그렇지 않은 경우에는 투자를 연기해야 할 것"이라고 조언했다. 결국 경기침체기에는 방어경영으로 확보한 자원을 기존 사업 경쟁력 강화와 신규사업 준비를 위해 투자하는 `선방어 후공격`의 균형적인 포트폴리오 재구성 전략이 필요하다는 얘기다. 특히 지금처럼 기존의 경기침체와는 다른 `장기불황`의 조짐이 보이는 국면에서는 더욱 신중할 필요가 있다는 것이다. 여기에 거시적인 경제 흐름을 지속적으로 살피는 `전략실`의 활용이 더해져야 한다. 포트폴리오 재구성에 성공한 대다수 기업들은 경제전문가들에게 세계적인 거시 경제흐름을 분석하도록 해 조언을 듣고 있다. `재고소진 기피모형`과 같은 경제이론에 따르면 거시경제의 조그마한 변화가 회사의 매출과 수익성에 지대한 영향을 끼치기 때문이다. 유재욱 교수를 비롯한 경영전문가들의 말을 종합하면 지금 기업들은 △수익성을 고려한 주력사업 구조조정 △안정성에 초점을 맞춘 지역 다각화 △장기적 성장성에 초점을 맞춘 사업ㆍ제품 포트폴리오 재구성을 할 시기다. • 불황기 황금룰 `2만큼 절감·1만큼 재투자` 꼭 지켜라 • 신사업보다 중요한건 `버릴 카드` 빨리 버리는 것 [고승연 기자]   불황기 황금룰 `2만큼 절감·1만큼 재투자` 꼭 지켜라 에이드리언 슬라이워츠키가 전하는 사업 포트폴리오 재구성 평범한 기업 1달러 줄일때 위대한 기업은 2달러 절감 현재 사업 포트폴리오에서 한물갈 사업인지 질문해보라 기사입력 2012.06.08 14:05:17 | 최종수정 2012.06.08 16:07:57 "나에게 걸레(부실기업)면 남에게도 걸레다." 1990년대 말 외환위기 당시 두산그룹의 구조조정을 진두지휘하던 박용성 회장의 이른바 `걸레론`이다. 박 회장은 당시 두산의 포트폴리오를 조정하면서 알짜기업을 남기고 부실기업만 팔려고 하면 구조조정에 성공할 수 없다고 강조하며 걸레론을 설파했다. 위대한 기업들은 보통 불황기에 과감한 투자와 인수ㆍ합병 결정을 내리고 호황기에 내실을 다지면서 불황기를 준비한다. 하지만 무작정 이 원칙만 믿고 보유현금이나 대출을 이용해 불황기에 각종 사업을 벌이거나 투자만 늘려놓으면 큰 코 다친다. 자신의 사업 포트폴리오를 들여다보고 재무상황을 철저히 파악하는 게 첫째고, 이후 시너지를 낼 수 있는 사업을 인수하고 버릴 건 버리는 꼼꼼한 전략을 짜야 한다. 그렇지 않으면 불황기에 투자했다가 호황기에 망하는 사태가 벌어진다. △옥석 가리기가 없는 인수ㆍ합병 △비관련 사업 다각화에 대한 집착 △`묻지마` 연구개발(R&D)은 `과감한 투자`가 아니라 `무모한 낭비`가 된다는 얘기다. 터널의 끝이 잘 보이지 않는 `대불황(Great Recession)`의 시대, 기업들은 어떻게 사업ㆍ제품 포트폴리오를 구성해야 할까. 각자의 재무상황에 따라 어떤 투자나 긴축의 결정을 내려야 할까. 이에 대한 해답을 얻기 위해 매일경제 MBA팀은 영국 타임스 선정 `50인의 비즈니스 사상가` 중 한 명이자 `인더스트리 위크`가 `가장 영향력 있는 경영 사상가 6인` 중 한 명으로 선정한 에이드리언 슬라이워츠키(Adrian J. Slywotzky)를 단독 인터뷰했다. 그는 세계적인 경영 컨설팅사 올리버와이먼(Oliver Wyman)의 파트너이자 국내 경영 분야 베스트셀러 `디맨드`의 저자이기도 하다. 슬라이워츠키는 "불황기 사업 포트폴리오 재구성을 위해서 경영자는 자기 기업의 `비즈니스 디자인`이 무엇인지 다시 분석해보고 `사업의 경제적 잔존가치`를 파악해 투자와 사업 정리 여부를 결정하라"고 조언했다. －유로존에서는 그리스에 이어 스페인에 대한 지원책이 논의되고 있을 정도로 상황이 안 좋다. 미국의 고용지표 또한 호전되는 듯하다가 다시 악화일로에 있다. 도대체 어떤 상황인가. ▶지금 우리는 스스로도 100% 이해하지 못하고 있는 구조적 변화 시대의 한가운데 서 있다. 유럽 전역으로 퍼져가고 있는 금융권 부실 문제는 장기화될 것으로 보이고 미국 경제 회복 역시 계속 지연될 것으로 본다. 중국의 지속성장에 대한 불확실성이 커지면서 앞으로 수 년간 전 세계 주요 기업의 성장에도 빨간불이 켜졌다. 세계 경제성장의 견인차 역할을 해야 할 국가나 지역 전반에서 문제가 발생한 사상 초유의 상황이다. 이런 시기일수록 경영자들은 종래의 관행과 고정관념을 모두 벗어 던지고 새로운 마음가짐, 새로운 경영기법으로 무장해야 한다. －기업들은 우선 뭘 해야 할까. 경영자들이 구체적으로 해야 할 일은. ▶우선 경영자들은 스스로에게 다음과 같은 질문을 던지고 답을 찾아야 한다. 만약 B2B 기업의 경영자라면 `회사의 제품이나 서비스가 단지 고객사가 요구하는 기능 및 성능뿐만 아니라 고객사 비용절감에도 기여하고 있는지` 자문해야 한다. B2C기업의 경우에는 `우리 회사가 고객의 불편이나 불만을 제대로 파악하고 있는지, 문제들을 확실하게 해결할 수 있는지, 그 과정에서 고객과 굳건한 `감성적 관계`를 구축하고 있는지`를 확인해야 한다. 감성적 관계는 탁월한 제품 디자인, 고객 관점에서 운영되는 고품질의 애프터서비스 등으로 만들어낼 수 있다. －세부적인 제품ㆍ서비스 부문을 점검하면서 비용절감과 투자를 동시에 고민해야 할 것 같은데. ▶물론이다. 불황기에 대다수 기업들은 강도 높은 비용절감을 추진한다. 하지만 `위대한` 기업들은 여타 평범한 기업들과는 차별화된 원칙을 지킨다. 평범한 기업들이 1달러 비용절감을 할 때 위대한 기업들은 그 두 배인 2달러 비용을 절감하고 1달러만큼 재투자한다. 경쟁자와 비교해 훨씬 강도 높은 비용절감을 단행하지만 여기에서 확보한 예산으로 다시 미래를 위한 투자에 나선다는 뜻이다. 다시 호황이 도래했을 때 위대한 기업들이 발빠르게 치고 나가서 결실을 수확하는 비결은 바로 이것이다. 기억하라. `2만큼 절감하고 1만큼 재투자하라!` 이는 황금률이다. 한 가지 더 첨언하자면 `더 위대한 기업`들은 불황 때에도 사실 전사적인 비용절감 프로그램을 실행할 필요가 없는 기업이다. 평소에 잘 해뒀기 때문에 불황에는 더 공격적인 투자를 할 수 있는 기업들이다. 애플이나 삼성전자 등 전 세계적으로 각광받고 있는 기업들이 대부분 이런 `더 위대한 기업`에 속한다. 테트라팩, 아마존, 포드, 현대자동차, 블룸버그, 유로스타, IBM, 버진애틀랜틱, 미국 대형마트 체인 `타깃`, 구글 등이 다 이런 기업들이다. －결국 사업 포트폴리오 전반을 검토해 재구성해야 할텐데 기업들은 어떤 전략을 짜야 할까. ▶스스로의 현실을 제대로 분석하고 자신이 처한 상황을 알아보는 것이 기본이다. 제일 먼저 할 일은 경영자가 기업의 `비즈니스 디자인`이 무엇인가부터 따져보는 일이다. 비즈니스 디자인이란 해당 사업의 목표고객, 차별적 가치제안, 수익모델, 자사의 핵심 경쟁 우위 등을 포괄하는 개념이다. 비즈니스 디자인을 정확하게 따져봤다면 두 번째 질문을 던져라. `우리 기업 사업 성과를 가장 잘 나타내주는 지표가 무엇인가`에 답해보라. 사업별 속성에 따라 매출액 대비 이익률(ROS), B2B 사업에서의 계약연장률, 고객 로열티 수준 등이 중요한 지표가 될 수 있다. 이건 딱히 정해져 있는 게 아니라 기업별로, 기업의 사업별로 모두 다를 수밖에 없다. －재무구조나 각종 지표를 따진다는 얘긴데, 그것만 갖고 불황기 투자나 사업철수를 결정할 수 있나. ▶당연히 못한다. 그래서 마지막 단계, 가장 중요한 단계를 거쳐야 하는 거다. 그게 바로 `해당 사업의 잔존가치가 얼마인지`를 측정하는 작업이다. 각각의 사업도 일반 제품과 마찬가지로 수명이 있다. 몇 년 후에는 이 사업이 한물 간 사업이 될 것인가를 알아보는 일이다. 이걸 따져본 뒤 경영자는 이 사업에 재투자할 것인가, 얼마나 할 것인지를 결정해야 한다. 불황이 닥쳐왔고 어차피 기업의 재무구조와 사업 포트폴리오 전반을 살펴봐야 한다면 그때를 기회삼아 철저한 점검을 하고 올바른 결정을 위한 토대를 만들어야 한다. －`잔존가치`를 따져 포트폴리오를 재구성하는 방법에 대해 구체적으로 설명해달라. ▶어떤 사업이 적어도 향후 7~10년 이상 고객군이 유지되는 등 잔존가치를 보유하고 있다는 판단이 들고, 높은 수익성을 기록하고 있으며, 경쟁사에 비해 확실한 우위를 점하고 있다면 이땐 공격적으로 투자를 하는 것이다. 그 사업 분야를 확장하고 경쟁우위를 더 높여야 한다. 만약 그 반대 경우라면 과감하게, 미련없이 사업을 접어야 한다. 포트폴리오 조정은 그렇게 하는 것이다. 정리한 사업으로 돈이 생겼는가. 그 돈으로 미래형 사업 모델에 대한 투자를 시작하라. －당신이 말하는 방식대로 불황기에 포트폴리오를 재구성해 성공한 기업들은 어떤 기업들인가. ▶포드가 대표적이다. 2008년 미국 금융위기를 예견한 몇 안 되는 기업 중 하나로 이들은 금융위기가 시작되기 전 선제적 재무구조 개선을 단행하고 신제품 출시를 위한 생산 플랫폼을 재정비했다. 미국 자동차 빅3 중 가장 양호한 상태가 될 수 있었다. 삼성전자 역시 2000년대 이후 양산형 저가제품 중심에서 강력한 브랜드 파워를 동반한 제품으로 사업ㆍ제품 포트폴리오를 바꿔 성공한 사례다. B2B 사업자 중에서는 블룸버그, 테트라팩, 아마존, 세일즈포스닷컴 등이 포트폴리오 재구성의 승자들이다. B2C 부문에서는 P&G, 네스프레소, 현대자동차, 구글, 삼성전자, 애플 등이 성공했다. 블랙베리, 소니, 노키아 그리고 대다수 미국 항공업체는 불황기 포트폴리오 재정비에 실패해 추락한 기업들로 볼 수 있다. 다시 한번 강조하지만, 현재 사업 포트폴리오 안에서 이미 한물 간 혹은 조만간 한물 가게 될 사업은 무엇인가 질문해보라. 회생 가능성이 낮은 사업에 투자하느라 미래 성장동력 투자에 집중하지 못하는 우를 범하고 있진 않은가 물어보라. 부진한 사업들은 어떻게 정리할 것인지 고민하라. ■ 에이드리언 슬라이워츠키(Adrian J. Slywotzky)는… 세계적인 경영 컨설팅사 올리버와이먼의 파트너다. 하버드대를 졸업하고 동 대학 경영대학원에서 MBA를 취득한 뒤 하버드 법대에서 박사학위를 받았다. 1979년부터 경영 컨설턴트로 활동하면서 영국 타임스 선정 `50인의 비즈니스 사상가`, 인더스트리 위크 선정 `가장 영향력 있는 경영사상가 6인`에 이름을 올렸다. 그의 저서 `수익지대`는 비즈니스 위크가 선정한 `올해의 책 10권`에 선정된 바 있고 `가치이동`, `업사이드` 등의 저서도 베스트 셀러를 기록했다. 최근 국내에서 그의 최신 저서인 `디맨드`가 번역 출간돼 화제를 모으기도 했다. [고승연 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]   신사업보다 중요한건 `버릴 카드` 빨리 버리는 것 기사입력 2012.06.08 14:03:57 | 최종수정 2012.06.08 16:08:18 경영학의 태두로 불렸던 피터 드러커는 "포기에 관한 결정은 아주 중요한데, 가장 소홀히 여겨지고 있다"고 지적했다. 과감하게 버릴 줄 아는 결단의 중요성을 강조한 얘기다. 경영자들은 불황기에 기업의 재무상태와 포트폴리오 구성을 살피고 `객관적으로 볼 때 반드시 정리해야 할`사업 분야를 찾아내기도 한다. 하지만 실제 해당 사업을 털기는 쉽지 않다. 특히 오너기업의 경우 오너가 애착을 갖고 시작한 사업 분야는 아무리 수익성이 떨어지더라도 정리하기가 쉽지 않다. `어느 분야에서 실패했다`는 평가를 절대 듣고 싶지 않은 오너의 자존심이 걸려 있기 때문이다. 하지만 경영전문가들은 불황기에 사업 포트폴리오를 재구성하고자 할 때 "버리기를 잘 하는 게 신사업 영역을 개척하는 것보다 훨씬 중요하다"고 강조한다. 신우석 올리버와이먼 서울사무소 팀장은 "CEO들은 신성장동력, 즉 미래 승부 사업을 발굴하고 추진하는 데 본인이 가진 대부분의 자원을 쏟아붓지만 기존 사업을 효과적으로 정리하는 데는 거의 신경을 쓰지 않는다"며 "하지만 포트폴리오 전략 최고의 대가였던 잭 웰치가 가장 잘 했던 게 바로 `사업 정리하기`였다"고 설명했다. 신 팀장은 "저수익 한계사업을 정리하기로 결정했다면 절대 떠밀려서 정리하지 말고 더 나은 내일을 위해 선제적이고 전략적으로 정리ㆍ매각해야 한다"며 "이러한 `전략적 사업철수`를 통해 유동성을 확보한 뒤 사업 전반의 수익구조를 살피고 신사업 전략을 짜라"고 조언했다. 그는 "부채비율이나 수익률 등 재무구조를 파악할 때에는 경쟁업체나 업계 평균과 철저히 비교해 보라"며 "또 왜곡되기 쉬운 투자자본 수익률 등에 집착하지 말고 차분히 부채 조달이나 투자비용 대비 성과가 얼마나 창출되었는지 따져보라"고 덧붙였다. 단일 사업을 운영하는 회사의 경우 이자비용을 감당할 수 있는지 집중적으로 보고, 포트폴리오 구성으로 승부를 거는 사업다각화 대기업의 경우 `사업 밸류 체인` 어느 곳에서도 기여할 수 없는 사업 분야가 있는지 찾아내 정리해야 한다는 것. 경영전략 전문가인 유재욱 건국대 교수는 "불황기에 인수ㆍ합병(M&A) 기회가 늘어나고 시장에 매물이 많이 나오면서 신사업에 도전할 기회가 많아지는 건 사실"이라면서도 "하지만 지금과 같은 장기불황ㆍ불확실성의 시대에 예전과 같이 적극적인 투자가 곧 사업 성장의 기회가 될지는 의문"이라고 지적했다. 유 교수는 "차분히 비용을 절감하고 저수익 사업의 미래를 따져 정리할 건 하는 경영자의 용기가 필요하다"고 말했다. 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