[매경 MBA] 등돌린 고객 단골 만들려면…

[매경 MBA] 등돌린 고객 단골 만들려면…
기사입력 2012.05.25 17:18:52 | 최종수정 2012.05.26 10:49:18

A씨는 고객 서비스가 좋기로 유명한 B병원에 처음 갔다. 접수를 마치고 진료실 앞에서 잠시 기다리니 간호사가 웃으면서 다가왔다. "A씨 안녕하세요? 이쪽으로 오세요." A씨는 자신을 부르는 소리에 깜짝 놀랐다. 알고 보니 접수 직원이 A씨의 인상착의를 간단하게 메모한 뒤 미리 간호사에게 전달했던 것. 따뜻한 시스템에 감동한 A씨는 B병원의 단골 고객이 됐다. 리츠칼튼 호텔 서비스 혁신을 주도했던 레오나르도 인길레리가 쓴 책 `왜 그들의 서비스에 사람들이 몰릴까`에 나오는 일화다. 인길레리는 "병원은 고객의 불만이 의료소송으로 번질 수 있기 때문에 특히 의료서비스에 신경써야 한다"고 설명했다. 프레드 라이켈트 베인앤드컴퍼니 펠로는 "지속적인 성장을 위해서는 단골고객을 늘려 나가야 한다"고 강조한 바 있다. 최근 경기 불황에 직면한 기업들이 다시 단골고객 확보ㆍ유지에 집중해야 하는 이유다. 기업에 불만을 느껴 이탈한 고객은 나쁜 소문을 퍼뜨려 결국 잠재고객을 막아버린다. 매경 MBA팀은 `등돌린 고객을 다시 모실 수 있는 방법`을 다양한 측면에서 접근하기 위해 파라슈라만 마이애미주립대학 석좌교수, 레오나르도 인길레리 인길레리 컨설팅그룹 대표, 이유재 서울대 교수 등 3명을 각각 단독으로 인터뷰했다. • [커버스토리] 안티 고객도 `100년 손님` 처럼… [용환진 기자]     안티 고객도 `100년 손님` 처럼… [매경 MBA] 등돌린 고객 다시 모시려면… 기업도 카사노바가 돼라, 떠났어도 `그리움` 대상되도록… 기사입력 2012.05.25 15:03:33 | 최종수정 2012.05.26 10:49:43 고객이 곧 기업의 자산이다. 프레드 라이켈트 베인&컴퍼니 펠로는 그의 책 `1등 기업의 법칙`에서 "단골 고객 수를 늘려나가는 것만이 기업의 지속 성장 비결"이라고 강조했다. 하지만 `여자의 마음만이 갈대`가 아니라 `단골 고객의 마음도 갈대`인 게 세상이다. 새로운 제품과 서비스가 줄줄이 나오는 현대사회에서 단골의 개념은 희미해져 가는 상황이다. 기업의 태도에 실망해 어느 순간 등을 돌리는 고객이 비일비재하다. 오래전부터 마케팅 학계에서는 기업과 고객의 관계를 연인 관계에 빗대어 설명해왔다. 갑자기 연인이 이별을 통보해왔다고 생각해보자. 내가 한 실수 때문에 마음이 상했기 때문이다. 연인의 마음을 되돌리려면 어떻게 할까. 예쁜 꽃을 들고 집으로 찾아가 감동을 줄 수도 있다. 문을 안 열어준다면 무작정 문 앞에 무릎을 꿇고 기다리면서 연민을 느끼게 할 수도 있다. 그렇게 해서 연인이 마음을 되돌린다면 오히려 서로에 대한 사랑이 더욱 깊어질 수도 있다. "기업과 고객과의 관계도 이와 같습니다. 기업이 만족스러울 정도로 고객 불만을 해결해주는 것을 경험한 고객은 문제를 전혀 경험하지 않은 고객보다 더 큰 행복을 느끼지요." 리츠칼튼호텔의 서비스 혁신을 주도한 레오나르도 인길레리의 설명이다. 마케팅 학계에서는 이를 `서비스 회복 패러독스`라고 부른다. 서비스 회복 패러독스는 국내 실증자료로도 입증된다. 우문규 한국표준협회 책임연구원은 "매년 약 70개 업종과 300여 서비스기업을 대상으로 조사하는 KS-SQI(Korean Standard-Service Quality Indexㆍ한국서비스품질지수) 결과에 따르면 서비스 회복 결과에 만족한 고객은 불만을 경험하지 않은 고객보다도 4점 이상 높은 만족도를 나타냈다"고 말했다. 하지만 이러한 노력에도 불구하고 고객 마음이 돌아오지 않을 수 있다. 이때 일부 기업은 일부러 서비스 해지를 지연시키는 등 온갖 `치사한 방법`을 동원한다. 그러면 그 기업에 대한 고객 반감은 더욱 증폭된다. 단골 고객이 기업에 대한 악평을 쏟아내는 `블랙 컨슈머`로 변신하는 순간이다. 이유재 서울대 경영대 교수는 이에 대해 "서비스 기업은 `바람둥이`로 유명했던 역사 속 인물 카사노바가 될 필요가 있다"고 설명했다. "카사노바와 사귀었던 연인은 이별 후에도 카사노바가 좋은 사람이었다고 생각합니다. 어떤 계기가 있다면 두 사람은 언제든지 다시 연인 관계로 되돌아갈 수 있지요." 기업이 고객을 떠나보낼 때도 좋은 인상을 줘야 한다는 설명이다. 매경 MBA팀은 최고 서비스 실무 전문가 레오나르도 인길레리와 서비스경영 학계를 대표하는 파라슈라만 미국 마이애미주립대 석학교수, 이유재 서울대 교수와 인터뷰하면서 `등 돌린 고객 다시 모시기 전략` `서비스 아웃소싱 성공전략` 등 서비스 경영 핫 이슈에 대해 들어봤다. 그리고 이들의 얘기를 가상 대담으로 엮었다. ◆ 대가들이 보는 한국의 서비스는 －한국의 서비스 수준에 대해 어떻게 생각하나. ▶파라슈라만＝한국에서 경험한 몇 가지 서비스를 들어 설명해보겠다. 인천국제공항의 짐 찾는 곳이 매우 인상적이었다. 공항 측에서 카트를 트레일 가까이 가지고 들어오지 못하게 통제한 덕분에 짐 찾는 곳 주변이 덜 복잡했다. 짐을 찾기 위해 다른 사람을 밀치지 않아도 됐고, 카트에 부딪칠 걱정도 없었다. 짐이 나오는 시간도 다른 공항보다 빨랐다. 트레일에 올려진 첫 번째 가방 앞에는 가방을 찾아가기 전에 먼저 자신의 가방이 맞는지 태그를 확인하라는 안내판이 올려져 있었다. 사소한 것이지만 나는 이런 안내판을 트레일 위에서 본 적이 없다. 누구나 짐을 찾기 위해 주의 깊게 지켜보고 있기 때문에 트레일 위에 있는 메시지는 가독성이 높다. 좋은 서비스다. 다른 공항에서는 가방이 바뀌지 않도록 주의하라고 안내방송을 하지만 귀 기울여 듣는 사람은 없다. 공항에서 나와 1시간 동안 고속도로를 탔다. 한국이 기술이 아주 발달한 나라라고 알고 있었는데 예상과 달리 톨게이트 앞에서 차들이 멈춰서야 해서 놀랐다. 이탈리아의 경우 자동으로 과금이 되기 때문에 차량이 요금을 내기 위해 머무를 필요가 없다. 서울대 내에 있는 호암 교수회관에 갔더니 신발을 벗으라고 했다. 이것이 한국 문화임을 잘 알고 있었기 때문에 그건 별 문제가 아니었다. 문제는 옷장(closet)에서 샌들을 꺼내서 신으라는 영어 안내판이었다. 옷장에는 옷을 넣지, 샌들을 넣지는 않는다. 호암 교수회관은 외국인이 많이 방문하는 국제적 공간이니 조금만 더 번역에 신경을 썼으면 좋겠다. 아주 작은 부분이지만 첫인상에 미치는 영향은 생각보다 크다. ▶이유재＝개별 직원이 행하는 서비스 수준은 올라갔다. 미소를 지으며 깍듯이 인사하는 것 같은 전통적 의미의 서비스만 본다면 한국의 서비스는 우수하다. 고객을 대하는 태도를 평가 항목에 집어넣으면서 서비스가 개선됐다. 아직 한국 서비스가 부족한 점은 시스템이다. 사람이 바뀌어도 서비스 품질이 유지될 수 있도록 하는 시스템을 확립하는 것이 중요하다. 리츠칼튼처럼 IT를 활용해 맞춤형 서비스로 고객관계관리(CRM)를 강화할 필요가 있다. 한국의 IT 수준은 세계 정상급이지만 이를 응용한 서비스는 아직도 부족하다. ◆ 등 돌린 고객 다시 모시기 전략 －한국의 한 보험회사는 고객이 자신의 용무를 한 번 얘기하면 담당자가 달라져도 반복해서 말할 필요가 없도록 담당자 간의 업무 공조가 잘 된다. 반면 기존의 서비스를 해지하고 싶은 고객은 복잡한 절차를 거쳐야 한다. 고객을 계속 유지하기 위한 좋은 방법이라고 생각하나. ▶인길레리＝아니다. 고객을 확보하기 위한 방법으로는 최악이다. 일단 고객이 서비스 이용을 중지하기로 마음을 결정했다면, 그들을 묶어둘 수 있는 술책이나 특별한 기술은 전혀 없다. 나는 해지 과정을 포함한 모든 고객 서비스를 가능한 한 쉽게 이용할 수 있도록 만들라고 조언한다. 차라리 그들이 불만족하고 떠나는 이유를 알아보는 것이 현명하다. 제품 때문인지, 서비스 때문인지, 아니면 가격 때문인지를 면밀히 분석해야 한다. 좋은 기업은 성공보다 실패에서 더 많은 것을 배운다. ▶이유재＝기업은 카사노바가 돼야 한다. 고객이 떠난 후에도 그 기업에 대해 좋은 이미지를 가질 수 있도록 해야 한다. 못 떠나게 막으려 하면 기업 이미지가 추해지고 약간 남아 있었던 정마저 떨어진다. 혜민 스님의 말처럼 언제 또 만날지 모르니 고객의 이탈에 대해 화가 나도 참아야 한다. 다음날 후회할 말을 내뱉지 말아야 한다. 고객, 연인, 직장 어디서나 통용되는 원칙이다. 쿨하게 떠나보낸 사람은 언제든지 마음 편하게 다시 돌아올 수 있다. 고객에 대해 장기적으로 바라봐야 하고 고객의 진입, 진출에 대해 초연해져야 한다. －서비스 실패를 단골 고객을 만들 수 있는 기회로 만들려면 어떻게 해야 할까. ▶인길레리＝고객들이 불쾌해하는 때는 서비스가 잘못 전달된 경우가 아니라 직원들에게 열정이나 책임의식이 부족해 보일 때다. 본래 의도했던 서비스뿐 아니라 전달 과정에서 실수가 발생해 이를 신속하게 바로잡는 과정 역시 고객의 만족도를 좌우하는 중요한 부분이다. 이 과정을 잘 활용하면 서비스 실패는 충성스러운 고객을 만드는 좋은 기회가 될 수 있다. ▶이유재＝문제가 생겼을 때 이를 잘 활용한다면 고객의 감동을 이끌어낼 수 있는 기회가 될 수 있다. 부부싸움이 상대방을 이해할 수 있게 해주고, 술자리에서 벌어진 해프닝이 친구 사이의 우정을 돈독하게 해주는 것과 같다. 고객이 설사 떠난다고 해도 영원히 떠난다고 생각하지 마라. 무조건 고객을 붙잡아야 하는 시대는 갔다. 고객의 생애 전체에서 기업의 서비스가 얼마나 오랫동안 차지하느냐, 즉 `생애 점유율`을 더 중요하게 생각해야 한다. ◆ 악성 고객 전담 조직을 만들어라 －한국의 한 카드회사에서는 고객센터에 전화를 걸어 성희롱이나 욕을 하는 고객의 전화를 차단하는 정책을 시행하고 있다. 이 회사의 CEO는 `직원들과 선의의 소비자를 보호하는 것이 진짜 서비스`라고 주장한다. 이를 어떻게 생각하나. 악성 고객(Jaycustomer) 대처법을 알려달라. ▶파라슈라만＝소비자의 말이 언제나 옳은 것은 아니다. 어떤 사회에서든 그걸 악용하려는 소비자들이 있기 때문이다. 이들에게는 "미안하지만 당신과 거래하지 못하겠다"는 메시지를 분명하게 전달해야 한다. 단 이들의 마음이 상하지 않도록 최대한 예의바르게 말해야 한다. 이들이 악의를 품고 온라인에 비방 글을 올릴 수도 있기 때문이다. ▶인길레리＝나의 생각은 다르다. 기업은 무엇이 그들을 화나게 했는지를 이해하는 데 초점을 맞춰야 한다. 소비자는 서비스가 극단적으로 불만족스러울 때 무례해지고 서비스를 남용하는 성향이 있다. 단순히 그들을 차단하는 것은 불만족의 근원을 해결하지 못한 것이다. 우리가 알고 있는 사례 중 추천하고 싶은 가장 좋은 사례(best practice)는 무례하고 공격적인 고객을 전담하는 특별 조직을 만드는 것이다. 특별한 훈련을 받은 직원만이 적절한 대응을 할 수 있다. ▶이유재＝악성 고객은 고객을 위해 준비한 기업의 자원을 악용하려는 사람이다. 악성 고객이 나타난 원인 중 상당수는 회사의 정책에 있다. 자동차보험회사의 긴급 주유 서비스를 예로 들겠다. 과거에 어떤 고객들은 여러 번 긴급 주유를 요청하면서 기름값을 전혀 안 들이고 서울에서 부산까지 갔다. 고객도 잘못이지만, 무제한적으로 무조건 서비스를 제공한 기업이 악성 고객의 등장을 부추긴 것이다. 고객이 항의할 때 무조건 담당 직원에게 책임을 묻는 기업 관행이 있다면, 고객은 이를 악용해 직원을 협박하면서 무리한 요구를 할 수 있다. 이런 일이 반복되면 직원의 사기는 당연히 떨어진다. 싱가포르의 연금공단에는 악성 고객을 위한 전용 상담실이 있다. 악성 고객이 다른 고객이 듣는 곳에서 행패를 부리지 못하도록 상담실로 안내해서 지점 책임자와 대화하게 한다. 상담실 내에는 `우리는 직원을 중요한 고객으로 생각한다`는 안내판이 잘 보이는 곳에 걸려 있다. 특정 직원을 중상모략해도 소용이 없다는 것이다. 이렇게 하면 서비스 담당 직원의 사기를 떨어뜨리는 부작용 없이 고객의 목소리를 들을 수 있다. ◆ 직원들이 친절하게 서비스하도록 하려면 －한국의 한 시중은행 CEO는 콜센터 직원이 고객과 통화한 내용을 녹음한 음성파일을 매일 밤 자기 전에 듣는다고 한다. 서비스 품질을 개선하기 위해 효율적인 방법이라고 생각하나. ▶인길레리＝서비스 품질을 점검하는 좋은 습관이라고 생각하긴 하지만, 매일 밤 녹음을 듣는 것은 CEO의 시간 활용 차원에서 그다지 효과적이지는 않은 것 같다. ▶파라슈라만＝바쁜 CEO가 따로 시간을 내서 개별 고객의 목소리를 듣는 것을 시간 낭비라고 말하는 사람이 있는데, 나는 동의하지 않는다. 물론 너무 많은 시간을 쏟는 것은 좋지 않다. CEO가 말단 직원, 고객과 긴밀한 관계를 유지하며 목소리를 듣는 것은 좋은 습관이며 조직에 주는 상징성이 크다. CEO와 고객과의 거리가 멀면 아무리 CEO가 `서비스 개선`을 외쳐도 조직에는 아무 일도 발생하지 않는다. 은행장이 매일 밤 고객과의 대화를 듣는다는 사실은 곧 조직 전반에 알려질 것이다. 은행장이 그만큼 관심이 많은데 직원들이 어떻게 고객의 목소리에 관심을 갖지 않을 수 있겠는가. 조직 문화가 고객 중심적으로 바뀌지 않을 수 없다. ▶이유재＝나이가 들수록 현장 감각이 줄어드는 경향이 있기 때문에 CEO가 현장의 목소리를 들으려 한다는 점 자체는 좋다고 생각한다. 다만 고객의 반응에 일희일비하면서 직원에게 책임을 묻는 것은 문제가 있다. 직원들과 조직은 보호 본능이 있기 때문에 고객의 목소리를 이유로 직원을 질책한다면 원래 취지와 달리 직원이 만사를 제치고 고객 불만의 목소리가 전달되는 것을 틀어막으려 할 것이다. CEO에게 직접 전화로 불만을 얘기할 수 있게 해주는 `핫라인`도 마찬가지다. 둘 다 좋은 커뮤니케이션 방법이지만, 고객과의 접점에 있는 직원이 고객 불만의 근원이라고 생각하지 않는 것이 중요하다. 고객 불만은 개별 직원의 문제가 아니라 회사 전반의 시스템 문제이기 때문에 회사 전체가 책임져야 한다. －서비스 품질을 높이기 위해 일선 서비스 담당자에 대한 인센티브도 중요할 것 같다. ▶파라슈라만＝매우 좋은 질문이다. 인센티브 부여 기준은 회사 입장이 아니라 철저하게 고객 입장에서 만들어져야 한다. 또 명확하고 일관적이어야 한다. 콜센터를 예로 들어보자. 단순히 하루에 몇 건의 접수를 처리했는지가 기준이 돼서는 안 된다. 소비자가 이탈하지 않도록 얼마나 노력했느냐가 기준이 돼야 한다. 평균 전화 응대 시간, 즉 얼마나 불만 전화를 빠르게 처리하느냐가 중요한 것이 아니라 고객의 니즈를 얼마나 잘 해결해줬는지가 중요하다. ▶이유재＝일시적으로 금전적인 인센티브가 서비스 향상의 원동력이 되지만 인센티브를 너무 많이 주면 내재적인 동기가 퇴색될 수 있다. 직원이 점점 더 많은 인센티브를 요구할 수 있고, 서로 `성과 몰아주기`를 하면서 번갈아가며 인센티브를 받을 수도 있다. 일의 보람을 느낄 수 있는 비금전적인 보상 방안을 생각해봐야 한다. －직원들의 마음가짐이 서비스 품질에 영향을 미친다. 어떤 한국 식당에서는 식사 시간 10분 전에 흥겨운 음악에 맞춰 춤을 추고 구호를 외친다. 식당 주인이 서비스 수준을 개선하기 위해서는 직원들의 사기가 중요하다고 판단했기 때문이다. 이에 대해 생각은. ▶인길레리＝모든 문화는 그 문화만의 독특한 동기부여 기술을 가지고 있다. 성공 사례를 공유하고 고객이 쓴 격려 편지를 읽고 잘한 일을 칭찬하는 것 등 고객에게 동기를 부여할 수 있는 방법은 수없이 많다. 이들 방법의 공통점은 직원들이 지금 그 일을 하고 있는 진짜 이유를 상기시켜 준다는 것이다. ▶이유재＝사람이 곧 서비스다. 즐거운 분위기를 만들고, 직원들이 성취감을 느끼게 해주는 것이 접객 서비스에서 특히 중요하다. 롯데백화점이나 롯데마트에서는 영업시간 중에 하루 목표 매출액이 조기 달성되면 약속된 음악이 나온다. 고객들은 모르지만, 직원들은 그 의미를 알고 더욱 신나게 일한다. ■ He is… ▶ 레오나르도 인길레리 이탈리아 로마 출신인 레오나르도 인길레리(Leonardo Inghilleri)는 현재 서비스 경영에 대해 조언해주는 인길레리 컨설팅 그룹의 대표다. 리츠칼튼, 불가리, 월트디즈니 등에서 서비스 혁신을 주도했다. 2010년 그가 생애 처음으로 출간한 책인 `왜 그들의 서비스에 사람들이 몰릴까(Exceptional Service Exceptional Profit)`는 세계적인 베스트셀러가 됐다. ▶ 파라슈라만 파라슈라만(A. Parasuraman) 마이애미주립대 석좌교수는 서비스 품질 분야의 세계적 권위자다. 서비스 품질 측정 이론인 `서브퀄(SERVQUAL) 모델`의 기틀을 마련했으며, 세계적 품질 전문지 `더 퀄리티 리뷰(The Quality Review)`로부터 품질 분야에서 가장 영향력 있는 학자 10인에 선정된 바 있다. 매경 MBA팀은 최근 한국표준협회 초청으로 한국에 왔을 때 파라슈라만 교수를 단독 인터뷰했다. ▶ 이유재 이유재 서울대 경영대 교수는 서비스 경영 분야의 석학이다. 현재 서비스마케팅학회 회장과 서울대 경영연구소 소장을 맡고 있으며 한국마케팅학회 회장, 한국소비자학회 회장을 역임했다. 2003년, 2011년에는 한국마케팅학회에서, 2010년에는 한국소비자학회에서 최우수논문상을 수상했다. 2004년에는 아시아ㆍ태평양 지역 톱10 마케팅학자에 선정되기도 했다. [용환진 기자 / 사진 = 이승환 기자]