[매경 MBA] 협상의 기술, 가격보다 가치를 논하라 2010.12.10 17:36:57

[매경 MBA] 협상의 기술, 가격보다 가치를 논하라
기사입력 2010.12.10 17:24:32 | 최종수정

한 종합상사의 회의실. 이탈리아 A기업의 소형 음향기기 수입 여부를 놓고 협상이 한창이다. 상사 측 대표로 참석한 당신은 A기업 제안에 입이 떡 벌어졌다. 그들이 한 세트당 무려 100만유로(15억원)를 요구한 것이다. 당신은 속으로 `고작 저런 제품을 15억원에 판다고? 단단히 미쳤구먼`이라고 생각한 후 "가격이 너무 높다"고 응대했다. 그러자 A기업 관계자는 그 자리에서 짐을 싸고 회의실을 나가버렸다. 터무니없는 가격을 제시한 후 상대방이 가격에 이의를 제기하자 협상을 조기에 중단해 버린 것은 분명 A기업의 잘못이다. 하지만 프랑스의 세계적인 경영대학원 인시아드(INSEAD)의 호라시오 팔카오 교수는 오히려 당신에게 날카로운 지적을 서슴지 않는다. "우선 당신은 그들의 음향기기에 어떤 가치가 있는지 사전에 조사를 해야 했습니다. 그렇게 하지 못했다면 A기업이 제안을 해올 때 `이 음향기기에 그런 가격을 매겨야 할 가치가 있는가`를 묻는 것이 옳았지요. 당신이 생각한 가격보다 상대편이 생각하는 가격이 높다면 `안 돼`가 아닌 `왜?`라는 반응을 보여야 합니다. 협상을 결렬시킨 것도, 상대를 불쾌하게 한 것도 결국은 당신입니다." 팔카오 교수는 흥정(Bargaining)이 곧 협상(Negotiation)이라는 사고를 버려야 한다고 조언했다. 흥정의 시대에는 `숫자`가 끊임없이 왔다갔다 한다. 각자 자신이 원하는 숫자를 부르고 중간 지점에서 합의가 이뤄진다. 하지만 제대로 된 `협상`은 다르다. 팔카오 교수는 "서로 100을 원할 때 둘 다 110을 얻을 수 있는 윈-윈 협상을 해야 할 때"라며 "좋은 커뮤니케이션을 통해 먼저 협상을 위한 비옥한 환경을 만들고 서로의 가치에 대해 이야기를 나누면 모두가 최선의 결과를 얻을 수 있다"고 말했다. [이새봄 기자 / 황미리 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]   [매경 MBA] 혼자 웃는게 정답일까? 함께 웃는게 정답이다 가치협상…당신도 `협상의 達人` 기사입력 2010.12.10 14:44:14 | 최종수정 2010.12.14 16:02:43 MBA 출신으로 글로벌 컨설팅 기업에 입사한 A씨. 연봉 협상을 끝내고 `정말 이 회사 일원이 됐다`는 생각에 뿌듯했지만 가슴 한구석에 남아 있는 찜찜한 기분을 감출 수가 없었다. 연봉 계약서를 아무리 살펴봐도 보너스에 대한 내용을 찾을 수 없었기 때문이다. 컨설팅 회사에서 인센티브와 보너스는 기본이라고 생각했는데, 계약서에는 이 항목이 보이지 않으니 A씨는 답답할 노릇이었다. 하지만 어렵게 구한 직장에서 처음으로 자신을 내보이는 자리인 만큼 분위기상 "내 보너스는 어떻게 되냐"고 묻기가 쉽지 않았다. `돈 밝히는 신입사원`이라는 이미지가 박힐까 두려웠고 향후 자신에 대한 평가에도 불리하게 작용할까 염려가 됐다. 결국 그는 꿀 먹은 벙어리처럼 아무 말도 못한 채 인사를 하고 자리에서 일어나고 말았다. 이 사례를 읽으며 당신은 단순히 신입사원 연봉협상장에서 벌어지는 일상적인 일이라고 생각하고 넘길 수도 있다. 하지만 프랑스의 세계적인 경영대학원 인시아드(INSEAD)에서 협상을 강의하는 협상전문가 호라시오 팔카오 교수는 매일경제신문과 인터뷰하면서 A씨 태도가 "모든 협상장에서 바로 당신이 언제나 취하고 있는 태도일 수 있다"고 꼬집어 말했다. "A씨는 두려움 때문에 연봉 협상에서 자신이 원하는 제안을 제대로 하지 못한 채 나와야 했지요. 하지만 이게 과연 그가 신입사원이었기 때문에 일어난 일일까요. 아닙니다. 사실은 대부분 협상이 이런 두려움 때문에 무너지고 맙니다. 잘 생각해 보세요. 경쟁에 대한 두려움, 실패에 대한 두려움, 시간 부족에 대한 두려움, 상대방이 나보다 더 많이 가져갈 것이라는 두려움, 바보 같은 행동을 할 수도 있다는 두려움, 상대방이 먼저 자리에서 일어나 버릴 것이라는 두려움은 항상 많은 협상을 실패로 몰고 갑니다." 실제 팔카오 교수 제자이기도 했던 A씨가 그에게 찾아왔을 때 팔카오 교수는 A씨에게 당장 연봉 담당자에게 전화를 걸 것을 지시했다. "계약서에 보너스에 대한 내용이 있는지부터 확인하고 대부분 MBA 출신 컨설턴트가 보너스를 받는다고 말하라고 했지요. 그 기업은 A씨 말을 듣고 `계약서에는 고지되지 않았지만 원한다면 주겠다`며 얼마면 적당한지를 묻더군요. A씨는 2년간 MBA스쿨을 다니면서 자신이 지불한 학비 전액을 요구했고 담당자는 흔쾌히 수락했습니다. 그가 눈치를 보며 자기 요구사항을 얘기하지 않았다면 이런 일은 일어나지 않았을 거예요. 두려움 때문에 그 친구는 4만5000유로를 잃을 뻔했지요." 두려움이 협상을 방해하지 않기 위해서는 예측이 불가능한 데 따른 `모호함`을 벗겨내야 한다. 팔카오 교수는 "앞으로 일주일 후에 일어날 일을 예측하는 건 불가능하지만 2분 앞을 내다보며 준비하는 일은 누구나 가능하다"며 "협상에도 여러 가지 단계가 있는데 다음 단계로 넘어가야 할 타이밍을 예측하고 실행하면 두려움을 줄일 수 있다"고 설명했다. 두려움의 연막을 벗겨내고 협상 단계를 예측할 수 있는 눈을 뜨면 `가치협상(Value Negotiation)`이라는 새로운 세상이 열린다. 가치협상이란 협상 테이블에서 모두가 `이길 수 있는` 협상이다. "보통 협상을 하다 보면 결국 `중간 선`에서 합의가 이뤄지죠. 내가 원하는 가치가 100이라면 결국은 70~80선에서 협상이 마무리되곤 합니다. 하지만 양쪽 다 100을 얻는 방법이 있는데 `중간 선`에서 만족할 필요는 없습니다. 내가 협상을 통해 얻고자 하는 가치와 상대방이 원하는 가치에 집중해 보세요. 양쪽 다 100 이상을 얻고 웃으며 협상을 마무리할 수 있을 겁니다" [이새봄 기자 / 황미리 연구원]   가치협상…당신도 `협상의 達人` 세계적인 경영대학원 인시아드 호라시오 팔카오 교수가 협상의 기술 알려줍니다 기사입력 2010.12.10 14:41:16 | 최종수정 2010.12.14 14:12:15 산책을 하다 작은 돌부리에 발이 걸려 넘어졌을 때는 툭툭 털고 일어서면 그만이다. 하지만 가파른 절벽을 타고 올라가다 발을 헛디디거나 잡고 있던 돌을 놓친다면 상황은 달라진다. 산책길에서 하는 실수는 멋쩍은 웃음으로 끝낼 수 있지만 절벽에서 하는 실수는 생명을 위협한다. 이런 `용서할 수 없는 실수`를 막기 위해 등산가들은 항상 기상을 체크하고 장비를 점검한다. 목적지에 도달하는 과정 중 겪을 수 있는 예측 불가능한 상황을 끊임없이 준비한다. 협상에서도 마찬가지다. 협상 성패가 회사 미래를 결정짓기도 한다. 호라시오 팔카오 교수는 `가치협상가`가 되기 위해서는 협상 과정에서 항상 나타나는 7단계 `절체절명의 순간(Critical Moments)`을 숙지해야 한다고 강조했다. 그는 "다양한 갈래길 중 최선의 선택지가 무엇인지를 알고 있는 협상가는 이미 80%를 손에 쥐고 있는 것"이라고 말했다. ◆ 관계 1 : 긍정적인 메시지를 던져라 = `협상`은 관계에서 시작된다. 상대방과 소통하기 위한 첫 단계가 관계 형성이기 때문이다. 하지만 협상에서 많은 사람이 범하는 오류는 `관계를 위해 신뢰를 쌓아야 한다`는 전제를 버리지 못한다는 것이다. 팔카오 교수는 "신뢰가 없어도 협상이 가능할 것인가에 대해 많은 사람들은 불안감을 가지지만 오히려 이 불안감이 긴장을 가져다줘 협상에 악영향을 미친다"고 조언한다. "누군가와 관계를 구축하는 데 정말 신뢰가 필요할까요. 오바마와 힐러리를 봅시다. 이 둘은 몇 년 전까지 치열하게 경쟁하며 서로를 비방했습니다. 마지막 경선에서는 특히 비방전이 거셌기 때문에 서로 적대감을 가지고 있었죠. 하지만 오바마는 대통령에 당선되자마자 힐러리를 선택했어요. 자기 주변에 그녀만큼 파워가 있으면서도 실력 있는 인재가 없다고 생각했기 때문이지요. 힐러리를 딱히 신뢰했기 때문은 아닙니다. 기억하세요. 협상을 포함한 모든 사회적인 관계에서 `동지`란 우리를 좋아하는 사람이 아닙니다. 우리와 같은 세계관을 가지는 사람이에요. 함께할 때 혜택을 같이 느낄 수 있는 게 좋은 관계입니다. `당신을 믿습니다`나 `당신이 좋아요`라는 말보다는 `이번 협상을 통해 양측 모두 혜택을 얻게 될 것`이라는 긍정적인 메시지를 던지세요." ◆ 소통 2 : 협상에서 리더가 돼라 = 관계 설정이 끝나면 다리를 놓아야 할 때다. 가치를 논하고, 해결책을 제시하는 협상에서 실질적인 단계를 통과하기 위해서는 `소통(Communication)`이라는 다리를 놓는 게 먼저다. 팔카오 교수는 "협상이라는 것은 캄캄한 밤에 숲 속을 헤매는 것과 비슷하다"고 말했다. 모두들 앞이 보이지 않는 위험한 상황에서 빨리 벗어나고 싶어한다. 무리 속에서는 이 상황을 컨트롤하고 싶어하는 사람들이 저마다 의견을 내놓기 시작한다. "캄캄한 숲 속에서 많은 이들은 두려움에 우왕좌왕하게 됩니다. 이때 지도를 가지고 있는 사람이 리더가 돼 나머지를 이끌어야 합니다. `지도를 손에 쥔 자`가 바로 당신이어야 합니다. 협상에서 부딪칠 많은 단계들을 당신이 알고 있다는 걸 보여줘야 하지요. 만약 누군가가 `당장 당신이 원하는 가격이 얼마냐`고 다짜고짜 말한다면 우리는 `나는 아직 당신에게 최적의 가격을 제시할 수가 없습니다. 아직 당신이 무엇을 원하는지 자세히 알지 못하기 때문이에요. 괜찮다면 먼저 당신이 원하는 가격 조건을 이야기한다면 보다 적절한 합의점을 찾을 수 있을 듯한데요`라고 대답하는 거죠. 리더가 돼 지혜롭게 협상 단계를 밟아 나가면서 상대방이 `저 사람이 나보다 더 현명하구나`라고 생각할 수 있도록 하는 게 소통의 출발점입니다." ◆ 가치 3 : 상대방이 원하는 가치를 속속들이 파악하라 소통의 다리를 놓은 후에는 실질적으로 서로가 필요로 하는 가치를 논해야 한다. 이때 주의해야 할 점은 `상대방이 진짜 원하는 가치`가 무엇인지를 속속들이 파악하는 것이다. "상대방이 의견을 내놓을 때 우리가 알 수 있는 부분은 빙산의 일각일 뿐이에요. 그 이면에는 엄청나게 다양한 것들이 얽혀 있지요. 가령 상대편이 20% 디스카운트를 요구한다면 무조건 `우리에게는 무리입니다`라고 얘기하기 전에 이면을 따져보고 생각해야 합니다. `우리 쪽에서 10%를 할인해 주는 대신 질이 더 좋은 물건을 주는 게 어떨까요?`라는 답도 생각해 볼 수 있지요. 하지만 반드시 생각해야 할 게 있어요. 협상에서는 이해 당사자가 단순히 둘만 있는 게 아니에요. 상사나 협력업체들, 고객, 팀원 등 많은 사람이 협상에 관여돼 있어요. 우리 쪽도 마찬가지지요. 단순히 상대방 입맛을 끌 수 있는 제안을 하며 가치를 조정한다고 해도 다른 관계자들 이해를 건드리면 협상은 결렬됩니다. 협상에 임하기 전에 가능한 한 전면에 등장하지 않는 다른 모든 사람에 대한 가치를 이해하고 공부해 둬야 합니다." ◆ 옵션 4 : `윈-윈(win-win)` 해결책을 제시하라 = `흥정` 마인드가 가장 위험하게 적용되는 단계가 바로 옵션을 제시하는 단계다. 흥정에서는 제안이 시작되는 이 단계가 오면 본인에게 유리한 제안을 먼저 하게 된다. 하지만 이때 분위기가 바로 경직되고 상대편에게는 위압적인 느낌을 줄 수가 있다. 반면 상대편이 원하는 제안을 들어주는 쪽을 택해도 상황은 마찬가지로 악화된다. 팔카오 교수는 "오히려 상대방 제안을 받아들이는 당신 태도가 그들에게 `아, 저쪽은 지금 굉장히 절박한 상태군`이라는 생각을 심어주게 된다"고 말한다. 이때 상대편이 강압적인 태도로 돌변할 수 있다. "당신이 자선사업가가 아니라면 오히려 상대편은 당신이 제안을 들어주는 태도 자체를 `함정`이라고 생각할 가능성이 높습니다. 제안을 만들어야 할 상황이 됐을 때는 앞 단계에서 파악한 서로에 대한 가치를 충분히 이해하고 있다는 걸 전제로 깔아둬야 해요. `당신에게 이러한 가치가 필요하다는 것을 알았습니다. 나에겐 이런 가치가 필요하고요. 둘 다 이룰 수 있는 방법을 서로 하나씩 제시해 볼까요`라고 이야기하는 것이지요. 협상에 성공하거나 실패하거나, 책임을 져야 하는 쪽은 상대방이 아니라 당신 자신이에요. 상대편 실수나 멍청함 때문에 당신이 피해를 입었다고 해도 역시 해결해야 하는 편도 당신입니다. 당신이 상황을 이끌어 나가야 하는 거죠." ◆ 가격 5 : `정당한` 숫자를 내놔라 협상에서 가장 긴장감이 도는 단계는 자신이 들고 나온 `숫자`를 상대편에게 내놓는 순간이다. 협상을 할 때 제안을 하는 순간이 오면 워낙 흥정과 비슷해 극단적인 숫자를 내놓게 된다. 하지만 단순히 숫자를 내놓는 것은 협상에서 의미가 없다. "숫자보다는 숫자가 가지고 있는 의미를 먼저 이야기해야 합니다. 내가 생각하는 공정한 가격과 기준을 제시해야 하지요. 왜 이 가격이 적절하다고 생각하는지 근거를 제시하면 훨씬 쉬워져요. 이렇게 생각해봅시다. 한 친구가 런던에 출장을 가서 히스로공항에서 시내까지 택시비로 70파운드를 지불했어요. 이후 브라질 리우에 도착해 공항에서 시내까지 택시를 탔는데 이 택시기사 역시 70파운드를 요구해 이 사람은 결국 크게 화를 냈어요. 영국과 브라질에서 그가 택시로 이동한 거리가 거의 같다고 하더라도 브라질에서는 70파운드라는 택시비가 문제가 되지요. 두 지역에서 `70파운드`라는 돈의 가치가 다르기 때문입니다. 영국에서 70파운드는 적정 가격이지만 브라질에서는 터무니없이 높은 가격이에요. 협상에서 근거를 제시해야 하는 이유도 마찬가지예요. 숫자에 대한 관념과 제품 가치에 대한 생각은 서로 다를 수 있어요. 당신이 가지고 있는 서비스와 복잡한 기술의 제품이 아무리 훌륭하더라도 상대편에게 단번에 가치가 보이지 않을 때가 많아요. 숫자를 내놓기 전에 그 숫자가 어디에서 왔는지를 밝혀야 합니다. 상대편에게도 그렇게 요구해야 하고요. `그 숫자는 어디에서 나온 거죠(Where does these number come from)?`라는 문장을 꼭 외워 두세요." ◆ 대안 6 : `플랜B`는 서랍 속에 넣어 둬라 협상 중 때로는 방향을 틀어야 할 때가 발생한다. 도중에 협상을 결렬해야 할 때도 있다. 이때를 위해 준비해야 하는 게 `플랜B(PlanBㆍ첫째 안이 성공하지 못했을 때 진행할 계획)`다. 최선이라고 생각했던 길이 벽에 부딪히는 상황에서 손해를 줄이기 위해서는 항상 `최선의 대안책`이 마련돼 있어야 한다. 하지만 플랜B가 정말 `최선`의 결과를 이끌어 내기 위해서 중요한 것은 시기다. 적절한 시기가 아닌 때에 튀어나온 플랜B는 사실상 더 많은 리스크만 가지고 오게 마련이다. "누군가와 협상을 진행하다가 협상이 순탄하게 진행되지 않을 것을 예상하고 갑자기 내가 그의 머리에 총을 갖다댄다고 생각해보세요. 사실 총을 꺼낸 이유는 그에게 내 권력을 보여주기 위해서지요. 당연히 총을 쏠 생각은 없었어요. 하지만 이미 총을 꺼낸 이상 모든 것은 물거품이 되고 말아요. 협상을 결렬시켜야 한다 해도 초기에 하면 안 됩니다. 서커스에서 줄타기를 할 때는 대개 안전그물이 아래 장착돼 있지요. 그렇다고 그게 `줄 위에서 삼단뛰기를 하고 안전그물로 떨어지라`는 의미는 아닙니다. 안전그물은 말 그대로 최악 상황을 막기 위한 거예요. 플랜B 역시 안전망이자 보험입니다. 아무리 공을 들여 플랜B를 짜 두었다고 해도 그 보험을 서랍에 넣어 두고 쓸 일이 없기를 바라야 합니다. 차선책은 항상 필요하지만 가장 뒤로 미뤄야 한다는 걸 기억해 두세요." ◆ 결단 7 : 협상 수락 또는 거절 순간 "결혼할 때를 생각해 보세요. 우선은 데이트를 하는 게 먼저겠죠. 잘 알고 난 다음에 반지를 보여주고 프러포즈를 하고 `결혼`을 하는 겁니다. 협상을 수락하거나 거절하는 순간도 결혼할 때처럼 앞서 말한 단계를 거치고 난 다음에 해야 할 약속입니다." 협상을 수락하거나 거절할 때는 양측의 가치와 옵션에 대해 명확하게 이해한 다음 실체와 내용에 대해 약속하는 게 중요하다. 모든 단계를 거치면서 완벽히 이해하지 못한 부분이 있다면 다시 되짚어보는 순간이 필요하다. 팔카오 교수는 "당연한 말이 아니냐고 생각할 수도 있지만 모든 항목을 이해하지 못한 상황에서 급히 협상을 타결할 때가 매우 많다"며 "불명확한 결혼은 불운한 미래를 가져다 주듯이 서로의 가치나 이해관계에 대해 모색을 하고 타당성을 검토한 후 도장을 찍어야 하는지를 결정해야 한다"고 말했다. [이새봄 기자]   무시당하느니 차라리 윽박지르는게 낫다 세계적인 경영대학원 인시아드 호라시오 팔카오 교수가 협상의 기술 알려줍니다 기사입력 2010.12.10 14:33:22 | 최종수정 2010.12.14 14:12:30 가격을 흥정하던 중 자신이 더 이상 물러날 의사가 없을 때, 혹은 망설이고 있는 상대방을 압박하고 싶을 때 종종 사용되는 표현이 `Take it or Leave it`(받아들이든지 말든지)이다. 하지만 호라시오 팔카오 인시아드 경영대학원 교수는 협상에서는 절대 이 표현이 사용돼서는 안 된다고 강조한다. 협상은 양쪽 모두 승자가 되는 길을 찾아가는 과정이지 한쪽의 의견을 일방적으로 주입시키는 방법을 의미 하는 게 아니기 때문이다. 그는 "흥정(Bargaining)은 각자가 요구하는 두 가지 요구 중 하나를 선택하는 방식"이라며 "진정한 협상(negotiation)을 위해서는 양자택일을 강요하는 게 아니라 타결점을 찾아가는 방식을 찾아야 한다"고 조언했다. 팔카오 교수는 흥정의 시대는 언제나 존재했지만 협상의 시대에서는 반드시 사라져야 하는 두 가지 타입의 흥정가에 대해서 설명했다. `강성(Hard)` 흥정가와 `연성(Soft)` 흥정가가 이들이다. 강성 흥정가는 자신이 원하는 금액으로 흥정을 성사시키는 데만 모든 초점을 맞춘다. 이들은 압박해서 돈을 얻어 내려 하기 때문에 향후 관계는 고려하지 않는다. 상대편과 대화를 하기보다는 `네` `아니오`라는 대답만 한다. `내가 요구하는 대로 받아들이지 않으려면 그만두고 떠나라(Leave it)`는 식의 사고를 가진다. 반면 연성 흥정가는 관계에 집중한다. 그는 항상 `나는 공정하게 협상에 임하기를 원하고 당신과도 좋은 관계를 유지하고 싶다`는 말로 상대의 호감을 사기 위해 노력한다. 협상이 끝난 다음에도 좋은 관계를 맺기 위해 먼저 가격 인하 제안을 하기도 한다. `원하는 대로 가져가라(Take it)`는 주의다. 언뜻 생각하면 연성 흥정가야말로 좋은 결과를 이끌어내는 신사적인 협상가가 아닐까라는 판단이 서지만 팔카오 교수는 "둘 중 더 최악의 흥정가는 연성"이라고 말한다. "연성 흥정가는 관계에 중요성을 두고 있기 때문에 할인 제안까지 하면서 상대방을 자신의 `편`으로 만들기 위해 애씁니다. 하지만 사실 상대방은 연성 흥정가를 좋아하는 게 아니라 그가 제안하는 `할인` 을 좋아할 뿐이에요. 그는 다음의 원만한 관계를 얻기 위해 많은 양보를 하고 다음에 자신이 양보한 대가를 얻기 원하지만 그런 날이 오기는 쉽지 않죠. 상대방은 이미 `저 사람은 쉽게 가격을 깎아주는 사람`이라고 생각하고 있기 때문이지요. 강성 흥정가는 항상 자신의 `먹잇감`인 희생양을 찾아 헤매지요. 그래서 그와의 흥정에서 피해자는 꼭 발생합니다. 그래도 때로는 본인에게 유리한 흥정을 이끌기도 해요. 하지만 연성 흥정가는 다릅니다. 양보는 양보대로 하고 돈은 잃고 무시까지 당하지요. 얻는 게 전혀 없어요." 팔카오 교수는 "단편적 사고에서 벗어나 다양한 가능성을 생각하며 판단을 해야 한다"며 "설명과 대화를 통해 자신의 입장을 상대방에게 논리적으로 이해시키려는 고민을 해야 한다"고 말했다. ■ He is… 프랑스에 위치한 세계적인 경영대학원 인시아드(INSEAD)의 제휴교수(affiliate professor)다. 의사결정학(decision science) 분야 중 협상을 전문으로 강의를 한다. 협상교육 전문 기업인 플루리스(Pluris)의 공동 창업자이며 협상, 명상, 코칭, 컨설팅 관련 교육 프로그램을 직접 운영하기도 한다. 올해 `가치협상: 윈-윈 제대로 하기`(Value Negotiation:How to Finally Get the Win-Win Right)라는 책을 출판했다. 1997년 하버드 법대 졸업 후 케임브리지 협상전략(Cambridge Negotiation Strategies)과 CMI그룹(CMI International Group) 등에서 일했다. 구글(Google), 포드(Ford), 비자(VISA), 마스터카드(Mastercard), HP, IBM, AOL 등 다수 글로벌 기업의 협상 컨설팅을 담당했으며 코스타리카에서 대통령 협상 관련 자문을 맡기도 했다. [이새봄 기자]