정부는 상생ㆍ동반성장을 끊임없이 강조해왔다. `함께 살고 같이 성장하자`는 취지에서 상호간의 도움과 지원을 얘기한다. 그렇다면 큰형님뻘인 대기업은 중소기업의 성장을 진정 바라고 있으며, 파트너로 인식하고 있는 것일까. 대한민국의 자동차 산업을 독점하다시피 하는 현대ㆍ기아차그룹. 자동차 관련 부품을 생산하는 대한민국 중소기업이라면 모두 관계를 맺고 있다고 봐도 된다. 하지만 현대ㆍ기아차와 10년 넘게 거래를 해온 모 중소기업 사장 전 모씨는 다음과 같이 얘기한다. "대기업은 정말 무서운 존재다. 10년이 넘는 기간 동안 좋은 관계를 유지해왔다고 생각했는데 입사한 지 얼마 안 되는 신입 담당자가 전화해 부품가격을 얼마로 내리든가 관계를 끊든가라는 식으로 말할 때면 깜짝 놀라곤 한다. 동반성장이나 상생이니라는 말이 아니라 거의 폭력에 가깝다. 차라리 기회만 있다면 외국에다가 부품을 내다 팔고 싶다. 하지만 한국에서는 좀처럼 그런 기회를 포착하기가 쉽지 않다."
대한민국 경제에서 대기업의 숫자 비율은 0.1%, 고용비율은 12.3%에 불과하다. 그렇다면 실제로 대한민국 경제를 책임지고 있는 것은 개인사업자들과 중소기업이 대부분이다. 그럼에도 불구하고 항상 무언가에 쫓기고 있는 듯 불안해하면서 사업을 이어가는 중소기업이나 개인사업자들이 많다.
매일경제가 단독으로 인터뷰한 스티븐 데니는 `킬링 자이언트(Killing Giants)`의 저자다. 그는 "나는 동기부여자가 아니다. 내가 할 일은 새로운 생각의 장을 열고 문제를 해결할 수 있는 열쇠, 즉 `생각하는 도구(Thinking Tools)`를 제공해 줌으로써 기업들이 도전해야 할 과제에 좀 더 적극적으로 행동할 수 있도록 하는 것이다"라고 말했다. 이윤을 많이 낼 수 있는 방안과 지속적인 성장방안에 대해 고심하는 중소기업들을 위한 해결책을 제시했다는 얘기다. 그는 거인들(대기업)이 눈앞에 떡 버티고 있는 걸 볼 때 좌절하는 중소기업들을 위해 집필한 게 `킬링 자이언트`라며 "직원들의 끝에서 전투 지휘를 하는 경영인들에게 전술(Playbook)을 제시하고 그들의 목적을 성취할 수 있도록 도와주는 것이 나의 할 일"이라고 강조했다. 그러면서 `거인 죽이기`의 비밀을 이야기했다.
－(거인을 죽이기 위해) 살얼음판으로 거인을 유인하려면 어떻게 해야 하나.
▶게릴라전 전문가인 미육군대학원의 콘래드 크래인 박사를 인터뷰한 적이 있다. 그는 `전쟁에는 두 가지 종류가 있다. 불균형적인 전쟁과 멍청한 전쟁이다`고 언급했다. 누구든지 경쟁자가 이미 예상하고 있는 싸움을 하고 싶지 않다. 전쟁과 마찬가지로 비즈니스도 그러하다. `살얼음판` 전략은 특정 기업이 어디서 이길 수 있는지를 정확하게 파악하는 것이다. 자기 자신에 대해 제대로 알고 경쟁자에 대해 제대로 이해했다면 어떤 곳이 경쟁자에게는 살얼음판이 되고 본인에게는 단단한 반석이 되어 줄 수 있는지 알게 된다. 이는 시장에서 우위를 차지하기 위한 아주 중요하고 강력한 단계다. 본인에게는 안전한 피난처가 되지만 적에게는 침범하기 어려운 요새를 만드는 것이다.
－대기업을 거인이라고 표현했으며, 크기가 작아서 오는 이점을 스피드와 연관짓는 것 같다. 실제로 경영인들이 스피드를 높이고 싶더라도 전체 기업이 빠르게 움직이기는 쉽지 않은데.
▶그렇다. 많은 사람들이 스피드가 중소기업들의 최대 장점인 것을 안다. 시장에서 경쟁력을 행사하기 위해서는 재빨리 움직여야 한다. 하지만 정작 누구도 어떻게 빨리 움직일 수 있는지 말해주지 않는다. 나는 재빨리 움직이는 기업이 되는지 여부는 `스피드 문화`를 얼마나 잘 정착시켰느냐에 달려 있다고 생각한다.
첫째, 증거에 의거한 결정을 만드는 문화를 만들어야 한다. 조직이 어떤 결정을 내려야 할 상황에서 뒷받침되지 않는 감정에 대한 토론을 하는 것이 아니라 철저하게 사실을 바탕으로 한 토론을 할 수 있어야 한다. 증거를 손에 들고 미팅자리에 나타나야 한다.
둘째, 모든 중요한 사항들과 선택들이 확인된 후에 결정이 내려져야 한다. 셋째, 결정이 내려진 후에는 모든 사람들이 결정을 뒷받침해 주어야 한다. 높은 성과를 내는 팀에는 `내가 그렇게 경고했었잖아`라는 말이 절대로 나와서는 안 되는 것이라고 다이렉트 힛 서치엔진(Direct Hit Search Engine)의 창업자 마이크 캐시디가 말했다. 어떤 중소기업이든 이러한 스피드 문화를 받아들이고 정착시킬 수 있다면 아주 빠르게 움직일 수 있을 것이다.
－책 속에는 어도비, 클라세, 오슬로 대학 등의 성공사례가 나온다. 혹 중소기업들에 성공 기회를 포착할 수 있는 시점을 일반화해서 말해줄 수 있는가.
▶성공의 가장 큰 열쇠는 바로 `마지막 1ｍ에서 승리하기`다. 현명한 중소기업이라면 거인이 얼마나 많은 돈을 투자해 특정 이벤트를 준비하는지 알 것이다. 이럴 때 바로 거인이 주관한 이벤트에 쏠린 대중의 관심을 잘 활용할 수 있는 기회가 오기도 한다.
어도비의 경우를 살펴보자. 미국에서 사실상 유통업체의 가장 큰 쇼핑시즌인 `블랙 프라이데이(추수감사절 다음날을 지칭한다)`에 중요한 최대 광고 지면을 경쟁사인 거인 마이크로소프트에 뺏겼다. 좌절하기 전에 어도비는 대형 유통업체 체인 중 상위 50% 매장을 선별한 다음 전문 판매원들을 직접 매장에 배치했다. 선전은 마이크로소프트가 하고 매장에 가면 어도비 직원들이 맞이한 꼴이 되었다.
실제로 프로그램 전문가를 지칭한 판매원들의 설명을 들은 소비자들은 어도비를 많이 구매했다. 물론 예산은 마이크로소프트가 쓴 예산의 소수자리밖에 되지 않았다. 정말 중요한 것은 `거인들이 공들인 것을 어떻게 자신에게 유리하게 사용하는가`다. 어도비는 결국 판매원이 투입된 모든 매장에서 제품을 매진시켰다. 그 후 어도비의 경쟁상품이던 마이크로소프트사의 디지털 이미지 프로는 단종되었다. 성공적인 마무리가 가장 중요하다.
－비겁하게 싸우는 것은 브랜드 이미지에도 그렇고 직원들 사기에도 좋지 않을 것 같다. 그런 전략은 기업에 대한 로열티를 훼손시키지 않는가.
▶내가 말하는 `부당하게 싸워라(Fight unfairly)`는 비겁한 것이 아니다. 부당하게 싸우라는 말은 게임의 규칙을 자신에게 더 잘 맞고 강점을 잘 드러낼 수 있도록 바꾸라는 이야기다. 규칙 자체를 바꿔서 더 잘 싸울 수 있는 환경을 만들든가 아니면 경쟁자 거인으로 하여금 싸우고 싶은 생각을 접을 수 있게끔 하는 것이다. 이것은 비겁하지 않다.
허쉬의 자회사 크라켈을 예로 들 수 있다. 크라켈은 스티브 멀린이 운영하고 있었는데 사실상 모기업으로부터 아무런 지원을 받지 못했다. 1700만달러 규모의 브랜드였던 크라켈의 경쟁자는 1억5000만달러 규모의 네슬레 크런치였다. 일반적인 구매자를 대상으로 경쟁을 하기에는 너무 힘들었던 멀린은 게임의 규칙을 바꿨다. 본인들의 게임을 구매자가 아닌 자동판매기 업주들로 바꿔버렸다. 대부분의 기업들은 자동판매기 업주들에게 5~10%의 할인폭을 줬는데 크라켈은 대폭적으로 30%를 주기로 했다.
크라켈과 크런치의 미묘한 맛의 차이는 자동판매기 앞에서 초콜릿을 사려는 구매자의 결정권에 큰 차이를 주지 않는다. 업주들 입장에서는 할인폭이 높아 이윤이 많이 나는 초콜릿을 선택할 것이다. 크라켈은 곧 이것을 시행했고 당황한 네슬레는 울며 겨자 먹기로 같은 할인폭을 제시했으나 더 적은 할인을 받던 대형 유통매장들에 비난을 받고 경쟁 자체를 포기했다. 결국 크라켈만 자동판매기 시장에 남아 엄청난 매출을 올릴 수 있었다.
－사실 요즘 창조적인 경영을 하라는 이야기가 너무 많다. 창조적인 시도를 하다 실패를 해도 실험으로 생각하고 그것을 용납하라는 이야긴데 현실적으로 중소기업들에는 목숨이 달린 일이라 단지 실험으로 생각하기 쉽지 않다.
▶`킬링 자이언트` 책을 보면 벌레를 삼키라는 말이 나온다. 이것은 거인들이 상상도 할 수 없는 일을 하라는 이야기지 진짜 벌레를 먹으란 이야기는 아니다. 사실 이것은 위험성 있는 일을 하라는 이야기도 아니다. 거인이 갈 수 없는 곳을 찾아내란 이야기며, 만약 찾아낸다면 그곳은 가장 안전한 곳이 아니겠는가.
크리켓 홀딩스라는 광고회사가 바로 이런 케이스다. 크리켓 홀딩스는 빅터 그릴로가 창업한 광고회사인데 이미 규모가 큰 다른 어떤 광고회사들도 생각해내지 못한 것을 생각해 냈다. 바로 `실제 유치 고객 수` 비즈니스 모델이다.
실제로 텔레비전 광고와 동시에 물건을 팔고 물건을 판 만큼 실제 유치 고객 수에 맞게 비용을 받는 것이다. 누구도 생각할 수 없었던 것이고 누구도 가능하리라 예상하지 못했던 일이다. 크리켓 홀딩스는 이를 직접 반응 TV 광고라 칭하고 시도한 결과 엄청난 호응을 얻었다. 지금은 누구라도 TV를 켜면 크리켓의 광고 겸 세일즈를 볼 수 있다. 이제는 크리켓이 직접 반응 TV 광고의 거인으로 거듭났다.
－불편한 진실은 정치나 경영에 항상 통하는 것 같다. 불편한 진실을 내보이는 사람들에게 대중은 호의적이다. 하지만 언제ㆍ어떻게ㆍ왜 불편한 진실을 드러내야 할까.
▶불편한 진실은 감정적인 것을 이성적으로 바꾸거나 이성적인 것을 감정적인 것으로 바꿔 상황을 특정 기업에 유리하게 만드는 것을 말한다. 같은 시장을 공략하고 있는 거인의 강점이 브랜드와 같이 감정적인 것이라면 시장의 대화 방향을 틀어 경제 가치에 대해 말하는 이성적인 것으로 이끌고 가야 한다. 반면에 거인이 합리적이고 이성적인 것을 내걸고 있는 강자라면 감정적인 것에 어필해야 한다.
가령 거인의 브랜드가 강력하다면 싼 가격으로 맞설 수 있겠고 거인의 제품이 싼 가격이라면 높은 품질로 맞서는 것이다. 그리고 상대방과 자신의 장ㆍ단점을 가감없이 소비자에게 드러내놓고 보여주는 것이다. 소비자 마음은 그때 움직인다.
－한번 스포트라이트를 받은 후 지속적으로 이를 유지하는 것은 어려운 일처럼 느껴지지 않는다. 하지만 처음으로 스포트라이트를 받기 전에 중소기업들은 지쳐 나가떨어질 수 있다. 경제적인 어려움도 있을 것이다. 조언을 해준다면.
▶사실 몇 명 안 되는 거인들이 장악해버린 산업군에서는 거인들 외의 이야기는 들어보기조차 어렵다. 언론들은 대기업에만 주목하기 때문이다.
하지만 마이크를 잡을 수 있는 방법은 여러 가지다.
TV 광고처럼 아주 비싼 방법이 있을 테고 본인 기업의 가치를 중요하게 여기는 자원봉사자들을 모아 어떤 활동을 하는 등 아주 저렴한 방법도 있을 것이다.
어떤 방법을 택하든 중소기업들에 가장 중요한 것은 바로 본인들이 고른 시장에서 대중과 더 깊이 소통하는 방법을 찾는 것이다. 중소기업들의 중심에는 `나의 시장은 어디고, 나에게 가장 중요한 고객은 누구이며, 그들과 대화하기 위해서는 어떻게 해야 하는가`가 있어야 한다.
－중소기업들이 새로운 생각을 할 수 있도록 시도한 것은 매우 고귀하게 느껴진다. 이런 연구를 어떻게 시작하게 되었나.
▶우리는 누구나 영웅신화가 있는 문화에서 자라났다. 처음에는 별 볼일 없던 사람이 힘을 얻으면서 억압하는 사람들을 이기는 것이다. 다윗과 골리앗의 이야기는 어릴 때부터 나를 매료시켰던 이야기다. 그리고 나 자신도 지금껏 일을 해오면서 다윗의 위치에서 싸워야 했던 적이 많았다. 사실 요즘 유행하는 경영서적들은 대부분 `혁신하기`와 `상상하기` 등 읽기엔 매력적이지만 직접적으로 경영진한테 무엇을 어떻게 해야 하는지를 알려주지 않는 것들이다. 영웅신화를 쓸 수 있는 경영진에게 영감을 주고 생각하는 도구를 쥐여 줌으로써 더 많은 신화들이 창조되길 바라는 마음에서 이 연구를 시작하게 되었다.
－한국사정에 대한 견해는 어떤가.
▶사실 한국은 내게 생소한 곳이 아니다. 여러 차례 방문을 하기도 했었고 일본에 있을 때 가까이서 관찰하기도 했었다. 한국 기업들을 생각하면 국내에서는 잘하는 것 같다. 사실 한국 거인들이 해외에 나오면 전혀 다른 역할을 해야 하기 때문에 당황스러울 것이라고 생각된다.
사실 한국 기업들은 국제 시장에서 자신의 고유 브랜드 언어를 로컬 시장들의 언어로 통역하는 데 힘겨워 한다는 느낌이다. 한국 기업들은 본인들이 강하고 경쟁자에게는 약한 살얼음판을 찾아 나서야 국제시장에서 특별함을 갖출 수 있을 것이다. 물론 삼성 현대차 LG 같은 기업들은 점차 힘을 길러가고 있다. 이들이 국제적으로 힘을 길러 갈수록 한국의 힘도 커질 것이라고 믿는다.
한국의 문화에서 중소기업들은 이미 힘들게 자리 잡혀 있다는 사실도 안다. 하지만 나는 지금까지 `킬링 자이언트`를 쓰기 위해 13개국에 퍼져 있는 각기 다른 기업 70곳과 인터뷰를 진행했다. 그 결과로 확신하게 된 바가 있다면 어디든지 중소기업들은 힘들고 어디든지 거인과 상대하기엔 벅차다는 것이다. 남미든, 브라질이든, 중국이든, 미국이든 아니면 한국이든 이 사실은 바뀌지 않는다.
또 다른 한 가지 확신은 아무리 힘들어도 언제나 거인을 쓰러뜨리는 소인들이 있다는 것이다. 그들의 특징을 한마디로 표현하자면 `남들이 놓치는 것을 보는 이들`이다. 다른 렌즈를 끼워 넣고 세상을 바라보자. 매일 같은 렌즈로 세상을 바라보니 새로운 것을 볼 수 없는 것이다.
■ He is…
지난 20년간 소니, 온스타, 로메가, 플랜트로닉스를 비롯한 여러 브랜드의 임원으로 일하다 전략ㆍ마케팅ㆍ브랜드 컨설팅을 전문으로 하는 데니마케팅을 창업했다. 컨설팅을 주 업무로 하고 있는 스티븐 데니는 `데일리 픽스` `마케팅프로프스` 등 언론에 기고자로서뿐만 아니라 세미나들에서 주요 강연자로 나서기도 한다. `매일매일 불가능한 일을 해내고자 하는 욕망 - 업계의 거인을 쓰러뜨리기 위한 이들을 위한 연구결과`로 `킬링 자이언트`를 집필해 베스트셀링 저자가 되었다.
[황미리 연구원]
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