한때 짐 콜린스의 `좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로`는 전 세계 경영학도들이 꼭 읽어야 하는 책이었다. 책을 내놓은 지 10년 후 짐 콜린스는 자신이 위대한 기업이라 지칭했던 기업들의 몰락을 보고 충격을 받았다. 이에 `위대한 기업은 다 어디로 갔을까`라는 책을 썼다. `이렇게 하면 몰락한다`고 쓰여 있었던 그 책 또한 전 세계를 휩쓸었다. 하지만 정작 그럼 어떻게 하면 계속 성공할 수 있을지는 의문점으로 남았다. 결코 `이렇게 하면 몰락한다`며 설명한 `몰락 5단계`를 비껴간다고 해서 성공으로 간다는 보장이 없기 때문이다. 세상 어느 누구도 성공은 배울 수 있는 것이고 재현할 수 있는 것이며 이해하고 측정할 수 있고 또 관리만 잘하면 지속시킬 수 있는 것이라고 말해주지 않는다. 그런데 여기 한사람, 성공은 배울 수 있는 것이며 관리를 통해 지속시킬 수 있다고 외치는 사람이 있어 MBA팀이 단독으로 인터뷰 했다. 지금 잔잔히 전세계 경영서적 베스트 셀러 반열에 오르고 있는 `예측 가능한 성공(Predictable Success)`의 저자 레스 맥케온으로부터 깊은 이야기를 들어봤다.
－`예측 가능한 성공`을 어떻게 시작하게 되었는가.
▶내가 생각해도 매우 매력적인 표현이다. 하지만 이것은 표현에 그치지 않고 정말 기업들을 예측 가능한 성공의 단계에서 지속될 수 있도록 도와주기 위해 태어난 말이다. 나는 남들과 매우 다른 특별한 경험을 했다. 40개 이상의 다른 비즈니스를 경험했다. 기업의 갯수가 아니라 각기 다른 산업을 말한다. 창업에 참여한 기업을 손꼽으려면 수백 개가 될 것이다.
나는 11세 때 처음으로 비즈니스를 경험했다. 새벽 4시 반 우유배달, 7시 반 조간신문 배달, 그리고 오후 4시 석간신문 배달로 세 가지 아르바이트를 하면서 비즈니스 세계를 관찰한 것이다. 그리고 10대 후반 아버지가 안정적인 직장을 그만두고 동네에서 슈퍼를 시작하시면서 소규모 비즈니스 세계에 발을 들여놓았다. 우리 아버지는 곧 망했고 거기서부터 나는 수십 년째 성공적으로 장사를 하고 있는 슈퍼와 아버지처럼 망하는 슈퍼의 수완과 소비자 행동을 비교해보고 나름의 가설을 세웠다.
―당시의 생각이 줄곧 유지돼왔는지.
▶성인이 된 후 나는 회계사로 사회생활을 시작했다. 그리고 성급하게 `숫자 놀이`가 모든 성공의 비결이라고 믿었다. 숫자만 잘 갖고 놀면 어떤 기업이든 성공할 수 있다고 믿었다. 그렇게 5년 동안 숫자가 전부인 것처럼 믿었지만 금형제조기업, 홍보대행사, 그래픽디자인 대행사, 컴퓨터 교육 회사 등 42개의 창업을 하고 나니 `숫자 놀이`보다 중요한 것이 `사람`임을 깨달았다. 그리고 몇 년 동안 넉넉한 자금과 적합한 인재가 있는 기업을 창업했으며, 일부는 대기업으로 발전하고 다른 일부는 망하는 모습을 보았다. 그래서 다시 연구와 분석을 거듭했다. 그러자 숫자와 사람 그리고 그 둘을 운영하는 구조의 문제가 보였다. 변화하는 조직 안에서의 움직임이 가장 중요한 것이다. 그리고 그것이 `예측 가능한 성공`을 만드는 계기가 되었다.
－당신의 경험을 바탕으로 이런 이론이 나온 것이라면 그것은 영국에만 국한되는 것이 아닌가.
▶물론 나는 대부분 영국에서 생활한 것이 맞다. 거의 모든 사업은 물론 아일랜드 피자헛 마스터라이선스를 통한 20개 프랜차이즈도 영국에서 경험한 것이 맞다. 하지만 영국 정부의 보조금을 받아 창업 컨설팅을 시작하면서 10년간 영국 곳곳을 돌아다니며 창업을 했고 `유럽연합 고용창출상`을 받기도 했다. 그 후 국제적으로 사업이 확장되면서 다양한 문화권에서 기업이 어떻게 성장하는지 관찰할 수 있었다.
특히 사업 영역이 확장되면서 미국을 자주 오가다가 아내를 만나 1999년 샌프란시스코로 완전히 이주했다. 그리고 외부에서 객관적인 관찰을 할 때보다 역시 실제로는 나라와 나라 사이, 문화와 문화 사이에 더 많은 갭이 존재함을 피부로 느꼈다. 그래서 나는 좀 더 깊은 이해를 하기 위해 기업의 라이프사이클에 관한 것을 모두 읽고 공부하기 시작했다.
아니 사실 마치 학자들처럼 연구를 시작했다. 세미나와 워크숍은 물론이고 지속적인 컨설팅을 하면서 점점 더 `예측 가능한 성공`에 대해 확신을 갖기 시작했다. 미국과 영국뿐 아니라 세계를 돌아다니고 보고 듣고 느끼면서 문화나 다른 요소들이 다르더라도 `예측 가능한 성공`을 할 수 있음을 발견했다.
－`예측가능한 성공`에 대해 설명해 달라.
▶간단하게 설명하면 조직이 지속적이고 비교적 쉽게 목표를 달성하는 상태다. 이것은 결국 모든 기업들이 추구하는 바와 같다. 이런 상태를 유지하면 특별히 못해낼 일도 없고 항상 성장할 수 있다. 하지만 예측가능한 성공에 도달하는 조직의 비율은 매우 낮다. 내가 좋아하는 말 중에 `가속 페달을 밟으면 차가 앞으로 나가는 조직`이라는 말이 있다. GE의 회장 제프리 이멜트가 한 말인데 어떻게 보면 상식적인 말 같지만 그렇지 않은 조직이 많다는 것을 증명하는 말이기도 하다. 기업의 경영자와 리더들이 가속 페달을 힘껏 밟아도 조직의 다른 구성원들이 움직여 주지 않아 차가 앞으로 나가지 않는 경우가 많다.
설령 앞으로 나간다고 해도 원하는 곳으로 가는 것이 아니라 엉뚱한 방향으로 가는 경우도 많다. 또는 제대로 가다가 갑자기 차의 속력이 떨어지기 시작해서 털털거리다가 도로 한복판에서 멈춰버리기도 한다. 그러니까 결국 예측가능한 성공이란 가속 페달을 밟으면 밟는대로 원하는 방향으로 계속 질주 할 수 있는 차의 상태를 말한다고 할 수 있다.
－`시너지스트`를 최근에 출간했다. 한국에는 아직 출판되지 않은 책이기는 하나 `예측가능한 성공`과 다른 점이 무엇인가.
▶한국말로 아직 번역이 시작되진 않았지만 올해가 가기 전에 출판할 예정이다. `시너지스트`와 `예측가능한 성공`은 사실 한 책이라고 봐도 무방하다. 두 책은 매우 잘 연결되어 있다. `예측가능한 성공`에서는 어떤 일이 일어나고 있는지를 설명한 것이고 `시너지스트`는 그 이유를 설명한 책이라고 보면 된다. 사실 조직의 가속 페달을 밟는 리더에게서 이유를 찾을 수 있다. 리더들의 유형을 설명하면서 어떤 식으로 가속 페달을 밟아야 가장 효과적일 수 있는가에 대한 이야기를 쓴 책이 시너지스트다. 이것은 수백 명의 기업주들을 직접 보고 느낀 나의 경험에서 비롯된 것이다. 모든 리더들은 자신만의 어떤 스타일을 갖고 있다. 나는 이들을 `열혈 리더(enthusiastic)` `회의론자(Skeptical)` `비전 리더(vision)` `직업적 리더(Profession-oriented)`로 나눴다. 어떤 리더스타일이 옳고 그른지를 이야기 하려는 것이 아니다. 다만 각기 다른 리더 스타일에 따라 가장 효율적인 시너지를 만들어야 한다는 취지에서 책을 썼다.
－`시너지스트`에 대한 이야기를 예를 들어 쉽게 설명해달라.
▶가장 유명한 리더 두 명의 이야기로 설명하겠다. GE의 잭 웰치 전 회장과 애플의 스티브 잡스 전 최고경영자 이야기를 해보자.
잭 웰치는 전 세계적으로 가장 위대한 리더 중 한 명이다. 그는 특유의 카리스마를 갖고 있는 사람으로 매우 열정적으로 열심히 일하는 리더이자 `프로세서(Processor: 일 처리기계)`였다. 그는 일을 빨리 빨리 처리하는 탁월한 능력을 발휘했고 GE를 세계적인 반열에 올려놓은 주인공이다. 하지만 그는 그저 `위대한 리더`로 끝까지 남았다.
반면 스티브 잡스를 보면 그는 비전리더였다. 너무 비전에만 집중하다 보니 다른 사람들과는 일하기 힘든 성격이었다. 실현 불가능해보이는 것들을 이야기하고 사람들에게 독재자처럼 행동했다. 스티브 잡스의 젊은 시절을 함께한 사람들은 그의 특이한 성격에 혀를 내두를 정도다. 하지만 스티브 잡스는 본인에게 꼭 맞는 방법을 찾았다. 그의 인생 전반부에는 독재자 비전리더였다면 후반부는 완벽한 시너지스트로서의 삶을 살았던 것이다. 자신의 스타일과 함께 일할 수 있는 조직원들을 구성하고 비전을 함께 나눌 수 있는 사람들과 함께함으로써 그저 위대한 리더에 머무르기보다는 최고 시너지스트로 효율을 극대화시켰다.
회의론자 리더의 경우에는 엔지니어나 과학자들과 함께 일하면 효과가 극대화된다. 직업적 리더는 숫자 놀이를 잘하고 이성적인 조직원들과 함께 있을 때 일이 수월하다. 비전리더는 함께 비전을 나누되 현실적으로 할 수 있는 일을 찾는 조직원이 필요하고 열정리더에게는 차분히 리더와 발맞춰 갈 수 있는 사람이 필요하다. 바로 이런 식으로 리더의 스타일에 따라 알맞은 조직원과 결합해 최고 시너지를 내는 것이 시너지스트다.
－그렇다면 결국 리더에게 가장 중요한 것은 자신의 스타일을 파악하는 것인가.
▶그렇다. 하지만 이는 결코 쉬운 일이 아니다. 특히나 동양 문화권에서는 쉽지 않을 것이다. 보통 시키는 대로, 배운 대로 하는 문화가 자리잡혀 버린 동양에서는 자신의 스타일이 분출되지도 않는 경우가 많다. 본인은 진짜 비전리더임에도 불구하고 회의론자의 업무가 주어지면 그대로 따라하기 십상이다. 리더십 스타일에는 무엇이 더 좋고 무엇이 더 나쁜 것은 없다. 하지만 자신의 스타일에 맞는 행동을 취하는 것이 아니라 본질 자체를 거스르게 되면 그것은 잘못된 것이다. 물론 맡은 바 일은 잘 감당할 수 있겠지만 이는 진정한 시너지스트가 될 수 있는 방법이 아니기 때문이다. 결론적으로 환경이 만들어준 자신의 스타일이 아니라 본인의 마음에 합당한 자신의 스타일을 파악하는 것이 가장 중요하다.
－끝으로 한국 독자들에게 하고 싶은 말은 무엇인가.
▶사실 한국 독자들에게 많은 메시지를 받고 있다. 감사하다는 말을 먼저 전하고 싶다. 한국도 이제 세계적인 기업이 있는 나라가 되었다. 그 기업들이 `예측가능한 성공`의 단계를 오랫동안 지속시킬 수 있기 바란다. 또한 창업이 성황인 것을 알고 있다. 창업을 하려는 사람들은 꼭 나의 책을 읽어보길 권고한다. 수백 개의 사업체가 창업하고 망하고 성공하고 대기업으로 발전하는 것 등 여러 가지 결과를 지켜본 사람으로서 내가 직접 컨설팅해줄 수 없는 사람들을 위해 쓴 책이다. 곧 `시너지스트`로 찾아뵙겠다.
■ He is…
아일랜드 출신 사업가. 현재 `프리딕터블 석세스` 컨설팅 최고경영자이자 수십 개 벤처 기업들과 사업을 하고 있다. 대학을 과감히 포기하고 회계사 자격증을 수석으로 딴 후 사회생활을 시작했다. 23세 때 회계 자문회사 파트너로 입사한 후 5년 만에 독립했다. 회계사에서 컨설턴트로 그리고 사업가로 일하면서 40개 이상 산업에서 수십 개 사업을 창업했고 1999년 미국으로 이주 후 과거 경험을 바탕으로 본격적인 컨설팅을 하고 있다. 소규모 기업뿐 아니라 대기업도 컨설팅을 해주는 레스 매케온의 경영서적은 베스트셀러로 떠오르고 있다.
[황미리 연구원]
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자신의 능력과 주변의 환경을 잘 결합시켜 스스로의 가치를 극대화할 수 있는 사람을 우리는 `시너지스트(Synergist)`라 부른다. 자신에게 적합한 환경을 만들어 시너지 효과를 높이는 것이 삶의 질을 높일 수 있다. 또 성공의 가도를 달리고 있는 시점에서 계속 그 속도를 유지할 수 있도록 하려면 `예측 가능한 성공의 단계`에 머무를 수 있도록 해야 한다. 사람뿐만 아니라 성공하고 싶은 기업도 마찬가지다. 시너지스트들과 함께 예측 가능한 성공을 이뤄내는 것이 모든 기업들의 목표다. 말이야 쉽지만 실제로 방법을 아는 사람들은 많지 않다. 이런 상황에서 2010년 "나는 방법을 안다"라고 자신 있게 외치는 사람이 나왔다. 바로 `예측 가능한 성공`의 저자 레스 맥케온이다. 매일경제 MBA팀은 2년 동안 레스 맥케온이 주창하는 바가 얼마나 큰 파장을 일으킬 수 있을지 조심스레 관찰했다. 그리고 레스 맥케온의 주무대인 영국과 미국뿐 아니라 한국 일본 중국을 비롯한 아시아 전 지역과 유럽 전 지역, 아프리카까지 퍼져나간 `예측 가능한 성공`을 보고 그와 단독 인터뷰했다. 작년에 한국에서 출판한 `예측 가능한 성공`은 경영서적 베스트셀러 반열에 올랐고, 곧 그의 두 번째 책 `시너지스트`가 출간될 예정이다. 매일경제 MBA팀은 인터뷰 외에도 그가 지금까지 주장해온 내용과 추가 취재를 토대로 `조직의 7단계 변화`인 `생존싸움-재미-급류-예측 가능한 성공-쳇바퀴-판박이-소멸`을 정리해봤다. 또 기업이 추구해야 할 `예측 가능한 성공단계`를 유지하고 회복하는 방법을 정리했다. ◆ 조직의 7단계 변화
창업을 하고 자리잡는 시기까지 모든 기업은 생존싸움의 단계를 거친다. 이는 초기 자본금이 떨어지기 전에 시장을 확보하는 단계다. 특히 처음 사업을 해보는 기업은 모르는 것 투성이일 것이다. 이럴 때는 비즈니스 디테일에 신경쓰기보다는 가장 중요한 두 가지에 집중해야 한다. 바로 제품을 구입할 고객의 확보와 충성고객들을 확보할 때까지의 여유자금 보유다. 생존싸움을 통과하기까지 걸리는 시간은 평균 3년이다. 3년을 버틸 만한 자본금이 확보돼야 한다. 80%의 벤처기업이 생존싸움을 버텨내지 못하고 망한다. 생존싸움의 단계를 벗어나면 곧 재미의 단계로 넘어간다. 재미 단계에서는 살아남았다는 자신감과 초기에 빠른 성장을 이루는 쾌감을 즐기고 긴축재정을 운영하던 시절을 추억하면서 제법 큰돈을 만질 수 있게 된다. 많은 경영자들은 높은 보상 때문에 재미 단계에 머무르길 원하지만 기업이 계속 성장하면 자동적으로 급류 단계로 흘러간다. 급류 단계로 진입하게 되는 이유는 성장에서 비롯되는 여러 가지 복잡한 문제들 때문이다. 기업이 성장하면 인원도 늘어나고 유통망도 확대되면서 현실적으로 복잡한 일들이 많이 생긴다. 몇몇 창업주들은 이를 견디지 못하고 재미 단계로 다시 돌아가려고 할 것이고, 몇몇 경영자는 급류 단계에 도달한 것 자체를 인식하지 못하기도 한다. 급류 단계에서는 기업구조를 바꾸고 세일즈에서 수익성으로 초점을 맞춰가야 한다. 이 단계에서 직원들이 스트레스로 인해 이직률이 높아질 수도 있다. 급류 단계를 벗어나면 예측 가능한 성공단계에 돌입한다. 예측 가능한 성공은 업무를 효과적으로 다룰 수 있는 절차와 제도를 도입하고 유지해 나갈 때 가능하다. 절차뿐만 아니라 목표를 설정하면 그 목표를 끊임없이 성취해 나갈 수 있는 기업으로 열정과 창의력, 위험부담 능력까지 뛰어난 단계다. 사실상 조직의 최상의 상태가 되는 것으로 의사결정도 자동적으로 이뤄진다. 문제는 여기에서 너무 많은 절차와 업무를 새로 도입하면서 독창성이나 창의력을 죽이는 기업이 되면 쳇바퀴 단계로 나아가기 쉽다는 것. 적절한 균형을 이루고 적시에 의사결정과 실행이 동시에 이뤄지는 노하우를 쌓게 되면 지속적으로 예측 가능한 성장 단계에 머무를 수 있다. 쳇바퀴 단계로 빠져드는 기업들은 지나치게 복잡한 절차로 인해 도전정신을 잃고 열정도 잃은 기업들이다. 자가 진단이 가능하기 때문에 회복할 수 있는 쳇바퀴 단계와 달리 그다음 단계인 판박이 단계로 넘어가면 문제 진단 능력은 상실된다. 판박이 단계는 조직에 관료주의자와 행정가들만 남아 조직의 존재 이유가 고객이 아닌 자기 존속이 되어버린 상황이다. 조직이 판박이 단계에 빠지면 외부 세력의 개입만이 소멸을 막을 수 있다. 판박이 단계의 마지막 시점에서 조직의 자원이 완전히 고갈되고 기술이나 소비자의 변화로 인해 시장을 잃거나 할 때 기업은 소멸된다. 결국 회사 자산을 처분하거나 부도를 내는 방법을 통해 파산의 형태를 취해야 할 때가 되는 것이다. ◆ `예측 가능한 성공단계` 회복과 유지
일곱 가지 단계 중 기업들이 가장 궁금해 하는 것은 예측 가능한 성공단계에 어떻게 돌입하는가와 쳇바퀴 단계로 넘어갔을 때 어떻게 다시 회복하는가의 문제일 것이다. 레스 맥케온은 급류에서 예측 가능한 성공으로 가기 위해서는 6가지 변화가 필요하다고 설명한다. 쳇바퀴 단계에서 예측 가능한 성공으로 돌아가기 위해서도 6가지 변화가 필요하다. 대부분의 회사들은 에측 가능한 성공을 지속시키기보다는 급류와 쳇바퀴 사이를 왔다갔다하는 경우가 많다. 예측 가능한 성공에 머물러 있을 때 기업들은 급류로 되돌아가지 않기 위해 필요한 절차와 제도를 유지해야 한다. 또 이러한 절차와 제도에 과도하게 의존함으로써 회사가 쳇바퀴로 빠지는 것을 피해야 한다. `예측 가능한 성공 상태`의 하루하루도 매우 위태롭게 느껴질 가능성도 있다. 사실 이론적으로 한 기업이 지속적으로 성공하는 단계에 머무르지 못할 이유는 없다. 과학기술, 법률, 환경과 같은 외부 요인의 변화는 기업들에 시간만 주어지면 따라잡을 수 있는 부분이다. 균형을 유지하는 부분은 절차와 제도가 강조될 때도 있고 비전과 열정이 만들어내는 위험감수가 강조될 때도 있다. 어려운 부분은 경영자가 이러한 부분들에 기민하게 반응할 때만 예측 가능한 성공에 머무를 수 있다는 것이다. 예측 가능한 성공 단계에 오랫동안 머무르기 위해 레스 맥케온은 2가지 방법을 제시한다. 첫 번째 방법은 2가지 `균형 시스템`의 도입과 유지다. 기계적인 절차와 제도, 즉 구조적 시스템과 이를 구성하는 사람, 두 가지 요소에 대해 균형을 잡아야 한다는 얘기다. 정리하면 바로 `역동적이고 사람 중심적인 절차와 제도`의 확립이다. 기계적인 절차와 제도는 회사를 급류에서 꺼내줄 의사결정시스템을 만들어주고 사람 중심적인 절차와 제도는 회사를 과도하게 관리해서 쳇바퀴로 빠지는 것을 막아준다. 결국 두 가지 시스템은 상호보완적인 작용을 한다. 절차와 제도를 고수하면서 개인의 진취성을 격려할 수 있고 직원들은 활동뿐 아니라 성과에도 집중해야 한다는 것을 피부로 느낄 수 있기 때문이다. 두 번째 방법은 `혁신과 위험감수의 제도화`다. 대부분의 기업들은 혁신이나 위험감수를 이야기할 때 마치 경영진만이 결정할 수 있는 사안처럼 이야기한다. 하지만 사실은 그렇지 않다. 회사가 혁신을 제도화함으로써 직원들 개인의 능력들을 발전시킬 수 있어야 한다. 혁신은 선택된 소수가 할 수 있는 마법이 아니라 직원 전체가 할 수 있는 능력이 돼야 효과가 극대화된다. 하지만 많은 경영자들은 이를 받아들이기 어려워한다. 마법 같은 능력을 직원들과 공유하기 싫어하는 것이 대부분이다. 경영주가 2세대로 바뀌었을 때 기업이 망하는 경우도 이 때문이다. 혁신과 위험감수의 제도화는 경영진들의 두려움 때문에 실천하기 어렵다. 직원들에게 힘을 쥐어주는 순간 현명하게 다루지 못해 회사에 이득을 주기보다는 해를 끼칠까 두려워하는 것이다. 이에 대한 해결 방안이 없는 것은 아니다. 멘토링과 코칭관계 안에서 업무가 수행되도록 하고 잘못된 사용을 줄이는 것, 실수에 대한 지원을 보장하는 방법을 택하는 것이 바로 그 해법이다. 혁신을 한다고 직원들이 실현 불가능한 무모한 도전을 한다면 이는 문제가 될 수 있다. 이를 방지하기 위해 혁신 절차를 제한하고 통제하는 것이 좋다. 권한을 위임하되 연수에 직접 연결시키는 것이 필요하다. 또한 효과적인 혁신 방법에 대한 연수에 모든 직원을 참여시킴으로써 과열과 비효율성을 줄이는 방법을 택해야 한다. 이로써 예측 가능한 성공구조가 완성된다. 예측 가능한 성공구조 완성본만 균형을 깨뜨리지 않고 따르면 기업은 지속 성장할 수 있다. [고승연 기자 / 황미리 연구원] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지] |
